Как избежать корпоративных споров

Судебная практика каждый месяц наполняется новыми кейсами о спорах, возникающих внутри компаний. «ЭГ» выяснила у экспертов, какие ошибки в корпоративном управлении чаще всего приводят к таким процессам и как выстроить взаимоотношения между исполнительными органами компаний, акционерами и всеми заинтересованными сторонами с пользой для бизнеса.

Угроза для всех субъектов хозяйствования

Решения, которые постоянно публикует Верховный Суд, свидетельствуют о росте количества дел, когда между совладельцами и (или) топ-менеджерами происходят конфликты. Одни настаивают на привлечении партнеров, включая бывших, к ответственности, другие оспаривают сделки, третьи требуют предоставить полную информацию о деятельности компании, четвертые добиваются взыскания неуплаченных дивидендов и иных доходов.

Многочисленные факты рассмотрения таких исков в Верховном Суде свидетельствуют, что сторонам далеко не всегда удается мирно договориться по деликатным вопросам. Однако такой поворот событий чреват тем, что участники разногласий могут понести огромные моральные и материальные издержки.

Корпоративные конфликты длятся годами. Решения же судов дают лишь небольшое тактическое преимущество для той или иной стороны спора. Воспользоваться ситуацией могут конкуренты, топ-менеджмент, контрагенты. Если совладельцы увлекаются корпоративным конфликтом, они могут потерять весь бизнес, подчеркнул в комментарии «ЭГ» управляющий партнер белорусского офиса международной сети юридических фирм GRATA International Дмитрий Вильтовский.

По наблюдениям эксперта, споры часто возникают из-за недосказанности между партнерами по бизнесу, отсутствия письменной фиксации договоренностей, касающихся управления в компании, выплаты дивидендов, купли-продажи долей, ответственности за принимаемые решения.

Эксперт рекомендует подробно прописывать в уставе обществ условия и порядок принятия решений, заключать акционерные соглашения (соглашения об осуществлении прав участников для ООО) и там предусматривать все вопросы, в т.ч. сроки расчетов при выходе из бизнеса одного из партнеров, механизмы действий в случае возникновения спорных ситуаций.

Возможности корпоративного управления

Еще один инструмент минимизации споров – создание в организации совета директоров (наблюдательного совета), который является коллегиальным органом корпоративного управления. Если такой орган получает достаточно полномочий, он способен урегулировать многие конфликтные ситуации в компаниях.

Практические во всех банках и крупных компаниях Беларуси советы директоров (наблюдательные советы) уже созданы, средний бизнес также формирует их для минимизации рисков принятия неправильных управленческих решений и выработки стратегии развития компании.

Кстати, Европейский банк реконструкции и развития, когда кредитовал белорусские компании, настаивал на обязательном формировании совета директоров с участием представителя банка.

Инвесторы уделяют большое внимание наличию эффективного корпоративного управления в компании. Если его нет, продать долю в организации будет крайне тяжело, заявил на бизнес-семинаре в Минске Максим Додолев, управляющий партнер ASER Capital, обладающий опытом работы в советах директоров нескольких обществ.

Когда корпоративное управление эффективно функционирует, отметил он, рыночная стоимость компании может увеличиться до 20% и наряду с этим до 30% к рынку может снизиться стоимость привлечения внешнего финансирования.

Проблемные вопросы

Эксперты подчеркивают: наличие коллегиального органа корпоративного управления само по себе не гарантирует успех. Юристы напоминают о типичных ошибках, которые допускают собственники, создавая совет директоров (наблюдательный совет) и не контролируя его работу, не оценивая ее результат.

В ряде случаев такие органы создаются номинально, лишь для того, чтобы соблюсти формальные требования, или для выплаты дополнительного вознаграждения узкому кругу лиц, констатирует Д. Вильтовский.

Смежный риск, на который обращает внимание юрист и руководитель, – невозможность принимать эффективные решения в силу отсутствия необходимых квалификаций, компетенций, опыта у членов совета директоров, в т.ч. у независимых директоров.

Еще одна возможная проблема – размытие ответственности, когда исполнительный орган (директор или правление) «путает» свой круг задач с полномочиями совета директоров.

Вероятны также нарушения режима конфиденциальности информации, нивелирование интересов миноритариев. Потенциально сложным может оказаться и вопрос, касающийся определения размера выплаты вознаграждения членам совета директоров.

Успешные решения из практики

Эксперты полагают, что риски и трудности, связанные с внедрением корпоративного управления, можно минимизировать.

«В уставе общества, в локальных нормативных актах необходимо четко прописать полномочия совета директоров, требования к его членам, их квалификации и т.п., а также механизмы и критерии оценки деятельности как совета в целом, так и отдельных его членов», – рекомендует Д. Вильтовский.

Снизить риски корпоративного управления, полагает он, можно путем включения в наблюдательный совет квалифицированных независимых директоров, которые не аффилированы с наемными менеджерами и мажоритарными акционерами компании.

Для избежания корпоративных споров эксперт также рекомендует избирать в совет директоров представителя миноритария либо в обязательном порядке выстроить коммуникацию с ними (с участием председателя совета директоров или его членов).

На практике в белорусских компаниях возникают и другие вопросы, связанные с корпоративным управлением: кого выбирать в качестве членов советов директоров, где находить независимых управленцев и сколько им платить.

«Изначально необходимо определить стратегию компании на несколько лет вперед и на ее основе сформировать перечень компетенций, в соответствии с которыми и стоит подбирать членов совета директоров», – полагает М. Додолев и уточняет, что такой подход уже получает распространение в белорусском бизнесе.

 

Что касается определения величины вознаграждения членам набсоветов, то подходы могут быть разными. Один из возможных вариантов – фиксированные выплаты получают независимые директора, а зависимые (т.е. наемные работники организации) члены советов директоров поощряются только в случае достижения целевых показателей работы компании.

Такой подход в целом справедлив, считает М. Додолев, и позволяет стимулировать членов наблюдательного совета выполнять параметры, определенные в стратегии развития компании.