Авторизуйтесь Чтобы скачать свежий номер №48(2545) от 01.07.2022 Смотреть архивы

USD:
2.5329
EUR:
2.6533
RUB:
4.7397
Золото:
148.81
Серебро:
1.74
Платина:
75.82
Палладий:
152.69
Назад
Распечатать с изображениями Распечатать без изображений

Из кризиса

Организационная и финансовая реструктуризация как элемент технологии выживания и оздоровления предприятия
Организационная и финансовая реструктуризация как элемент технологии выживания и оздоровления предприятия

В настоящее время, когда более 40% предприятий убыточны и еще столько же близки к этому, приоритетной задачей руководителей становится оптимизация организационной структуры фирмы. В этой связи менеджерам будет интересен опыт РАУП "Гомельское ПО "Кристалл", которое, находясь в условиях тяжелого финансово-экономического кризиса, провело структурную перестройку и благодаря этому за два года смогло восстановить свою платежеспособность.

В силу причин, носящих макроэкономический характер и в значительной мере не зависящих от нашего предприятия, его экономика к началу 1996г. оказалась практически разрушенной. Например, суммарная кредиторская задолженность достигала в то время 7 млн. USD. Ситуация осложнялась напряжением в коллективе, а также действиями налоговых органов, в установленном порядке обращавших взыскание на имущество предприятия. Последнее, кстати, заслуживает отдельного разговора как образчик формально законных действий, преследующих, однако, узко одностороннюю и явно не оправданную с точки зрения государственных интересов цель.

В этих условиях было назначено новое руководство, которое провело тщательный анализ причин кризиса и разработало механизмы выхода из него. Для успеха было важно, чтобы стремления руководителей поддержали и специалисты "Кристалла", поскольку только "коллективным разумом" предприятия (а не "дядями" со стороны) могут быть выявлены все негативные факторы.

Анализ показал, что наряду с проблемами, решение которых требовало вмешательства государственных органов, на предприятии были и проблемы организационного порядка, вызванные общепринятой, но неэффективной в изменившихся условиях хозяйствования структурой организации. Так, неоправданно были "выключены" и не востребованы диверсификационные возможности предприятия, которые вызваны наличием разносторонних производств. Некоторые из них, как оказалось, могли функционировать на предприятии в нормальном режиме и даже работать на экспорт.

Но связанные с наличием таких производств возможности, стратегически задуманные и реализованные несколькими годами ранее, не обеспечивали должной отдачи. Значительная кредиторская задолженность предприятия перед бюджетом и поставщиками энергоносителей, принудительность изъятия выручки объединения для оплаты долгов делали невозможным финансирование даже прямого воспроизводства тех видов деятельности, которые могли бы приносить активы для покрытия задолженности. Понятно, что, не имея возможности не только развиться, но даже выплатить зарплату персоналу, такие направления вынужденно сворачивались и прекращали функционировать. Острота ситуации подтверждалась тем, что на каждый рубль дохода, зарабатывавшегося предприятием, приходилось 11,5 рубля кредиторской задолженности.

Руководство приняло решение определить направления деятельности, которые могут функционировать независимо от других на самостоятельной структурной основе. Такой основой был определен принцип полного хозяйственного расчета, реализуемый через выделение в составе единого юридического лица самостоятельных структурных подразделений, имеющих необходимые права, самостоятельные балансы, счета и обязательства налогоплательщиков.

В итоге измененная структура Гомельского ПО "Кристалл" включила следующие подразделения:

-- производство "Кристалл";

-- производство "Ювелир";

-- производство "Завод алмазного инструмента";

-- ремонтно-техническое управление;

-- подразделение "Трансснаб" (транспорт и снабжение);

-- торгово-коммерческий центр;

-- социально-бытовое управление;

-- производственно-координационное управление.

Подобная реструктуризация позволила каждое из этих подразделений освободить от ответственности за результаты текущей деятельности всех других. Причем долговые обязательства и кредиторская задолженность остались "разрушающей проблемой" только производственно-координационного управления, в котором был сосредоточен головной аппарат предприятия. То, что такое "бремя" было прямо "взвалено" только на наиболее подготовленную и ответственную часть коллектива -- директорат и главных специалистов, помогло психологически стабилизировать атмосферу в организации.

Нужно сказать, что главенствующей целью реструктуризации являлась нацеленность на восстановление устойчивости производственных процессов и поиск путей погашения имевшейся задолженности объединения.

Вот почему новые подразделения были отпущены в производственное "плавание" без текущих долгов и с чистыми счетами. Вместе с тем имевшаяся общая кредиторская задолженность была "разделена" и зафиксирована за подразделениями с многоэлементным учетом отошедших к ним активов, пассивов, численности, квалификационного состава и др. Уставной же обязанностью подразделений была зафиксирована необходимость направления ими 50% ежемесячной текущей прибыли, остающейся в их полном распоряжении, на погашение предшествующих долгов объединения. Причем гарантом по исполнению такой уставной обязанности выступал первый руководитель реструктурируемого юридического лица, который всегда, по всем активам и всем новым подразделениям (равно, как и по оставшимся пассивам) остается полным распорядителем.

Однако следует предостеречь от неоправданно большого дробления юридического лица по предложенной схеме реструктуризации, поскольку за каждым из вновь выделяемых подразделений последует рост численности бухгалтерского, экономического, управленческого и другого персонала.

Принимая схему реструктуризации, с учетом специфики предприятия следует определить перечень функций, не передаваемых в подразделения и остающихся централизованными (например, юридическая и специальные службы, кадры, службы по обслуживанию общих инженерных коммуникаций и др.).

Также важно выбрать наиболее оптимальный из возможных вариантов взаимоотношений между подразделениями. А таких вариантов может быть несколько:

-- отношения с другими подразделениями предприятия строятся как со сторонним партнером и предусматривают максимальную прибыль;

-- отношения строятся на бесприбыльной основе по ценам себестоимости;

-- отношения предусматривают норму прибыли 10%, а по планово-убыточным видам деятельности (социально-бытовым) она может быть еще ниже.

Выбор предприятия был остановлен на последнем варианте, который мы и закрепили в нашей учетной политике.

Текущие отношения между подразделениями на "Кристалле" было решено оформлять в виде хозяйственных договоров. Хотя в соответствии с Гражданским кодексом договоры, заключаемые между структурными подразделениями предприятия, не могут иметь юридической силы, они несут организационное и упорядочивающее начало.

Первые же месяцы функционирования реструктурированного объединения подтвердили правильность принятых решений. Заработали подразделения, получившие такую возможность. Прошли первые платежи в погашение задолженностей. Значительно повысилась творческая и производственная активность персонала. Вместе с этим на начальном этапе взаимоотношений между вновь созданными подразделениями выявились и не лучшие человеческие черты некоторых сотрудников, в результате чего директорату пришлось принимать стратегические и "знаковые" решения. Потребовало жесткости руководства принятие решения о возобновлении выплат различных премий в некоторых подразделениях, в то время как в других с напряжением обеспечивалась выплата только зарплаты.

Возникали и внешние трудности. Проведенная реструктуризация понизила возможность безакцептного или принудительного изъятия активов предприятия в пользу первоочередных кредиторов. Это явилось причиной попыток налоговых и исполнительных государственных органов подвергнуть пересмотру оправданность предпринятых нами действий, основанием для многократных санкций к первому руководителю предприятия.

Неординарные действия объединения, обнаружившееся его противостояние были расценены как вызов крупного дебитора (которым в то время являлось Гомельское ПО "Кристалл") тяжелому маховику общепринятых действий государственных фискальных органов. С их подачи была проведена экспертиза законности проведенной реструктуризации. Мингосимуществом и Министерством юстиции была подтверждена правильность действий объединения, что, по сути, обеспечило неотвратимость последующего успеха задуманного.

Уставом была закреплена необходимость безубыточного функционирования подразделений. В 1999г. на протяжении четырех месяцев с такой задачей не справлялся торгово-коммерческий центр, из-за чего он был расформирован. По тем же причинам завершили свое существование подразделения "Транс-снаб" и РТУ, функции которых в результате очередной реорганизации были переданы более жизнеспособным подразделениям. Вместе с тем каждое из расформированных подразделений, несомненно, сыграло позитивную роль на этапе оздоровления предприятия.

Одновременно со структурной перестройкой объединения была успешно проведена программа двукратного(!) снижения затрат и издержек, которая включала следующие меры:

* разработка мероприятий по снижению издержек, создание комиссий по организации и сопровождению работы в каждом структурном подразделении и на предприятии в целом;

* планирование заданий по снижению издержек для каждого функционального подразделения и службы предприятия;

*  ежемесячная отчетность всех структурных подразделений и служб по указанному заданию;

* включение в систему премирования показателей по снижению издержек;

* внедрение системы дополнительного поощрения за перевыполнение доведенных заданий и показателей по снижению издержек;

* определение зависимости снижения затрат и издержек от персональных надбавок и их размера;

* регулярный опрос и анализ поступающих предложений через систему информации с рабочих мест;

* информирование коллектива о результатах проводимой работы.

В процессе развития производственных отношений структурных подразделений неоднократно возникали вопросы, на которые руководство и специалисты предприятия не имели оперативного и точного ответа, что порой задерживало решение конкретных проблем. Если выявить негативные факторы предприятие смогло самостоятельно, то для их преодоления объединение было бы признательно любому внешнему консультированию, которое, как показывает международная практика, может оказать значительную помощь. К сожалению, отсутствие необходимых для таких целей средств вынудило самостоятельно искать ответы на вопросы и разрешать проблемы.

Пройдя трудный путь выхода Гомельского ПО "Кристалл" из кризиса, можно сделать несколько выводов:

* даже в самой критической ситуации следует искать выход, рассматривать возможность неординарных действий;

* все негативные факторы и процессы, разрушающие экономику предприятия, должны быть осмыслены "коллективным разумом" специалистов самого предприятия;

* запланированная реструктуризация должна создавать условия для "включения" диверсификационных механизмов либо иных преимуществ предприятия;

* решения по реструктуризации предприятия могут быть многократно и с пристрастием проверены государственными органами;

* реализация действий по реструктуризации потребует жесткости директората, его умения и готовности держать удар со всех сторон;

* в процессе структурной перестройки допустима и желательна глубокая финансовая реструктуризация предприятия, в т.ч. проведение политики снижения издержек;

* при осуществлении структурной перестройки предприятия целесообразно применять внешнее консультирование.

В связи с изменением действующего законодательства, определяющего возможные формы функционирования юридических лиц и его составных частей, Гомельское ПО "Кристалл" в 2000г. в очередной раз реформировало свою структуру методом преобразования в республиканское алмазообрабатывающее унитарное предприятие "Гомельское ПО "Кристалл". Вместе с тем указанное преобразование уже не вызвано кризисными проявлениями в объединении, которые удалось преодолеть ранее.
Распечатать с изображениями Распечатать без изображений