$

2.1222 руб.

2.4045 руб.

Р (100)

3.1867 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

214.21 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Туризм

ЧЕМ МЕНЬШЕ ГОСТЕЙ - ТЕМ БОЛЬШЕ ГОСТЕПРИИМСТВА©

10.07.2015

как выбрать стратегию на гостиничном рынке

Белорусские отельеры с тревогой ожидают перенасыщения рынка в 2016 г., когда в эксплуатацию вступят достраиваемые сегодня гостиницы. Как выжить в условиях высокой конкуренции, читателям «ЭГ» рассказывает действительный член Национальной академии туризма Российской Федерации, генеральный директор центра повышения квалификации для отельеров Edu Rusotels, генеральный директор девелоперской компании Project Rusotels Полина Приходько.

— Полина Станиславовна, как правильно выбрать стратегию развития отеля?

— На мой взгляд, выбрать раз и навсегда стратегию нельзя. Изначально необходимо заложить риск того, что выбранная концепция не будет так успешна, как планировалось, ведь до запуска гостиницы проходит 3–4 года. Следует учитывать вероятность смены настроений во внешней среде, поведения клиентской аудитории. Таким образом, в первоначальный концепт закладывается возможность изменений, чтобы гостиничный комплекс смог вовремя среагировать на рынок и подстроиться под новые тенденции и т.д. Это неизбежно отразится на будущей стратегии продаж, тарифной политике, финансовых результатах. Первоначальный бизнес-план может измениться до неузнаваемости еще до открытия гостиницы, за исключением затрат на инвестпроект.

Меняться нужно в целом, масштабно. Это поможет приблизиться к запланированным показателям в финансовой модели, если вдруг что-то пойдет не так. Необходимо закладывать возможность мобильных планировок в большинстве помещений, различные открытые пространства и т.д. Также это касается категорий номерного фонда. Мы чаще всего предлагаем своим заказчикам схему мультикатегорийности номеров. Это освободит от многих возникающих проблем, а также поможет вовремя обновиться. Рестораторы давно уже используют данный прием, делая раз в 2–3 года ребрендинг заведений. Это работает. Я считаю, что подобную практику можно также использовать и для отеля. При этом на такие кампании изначально следует предусмотреть соответствующие бюджеты.

Стратегический план должен превращаться в тактический — ежедневный документ, по которому отель движется к своим целям (по классической модели дерева целей). Нужно также периодически корректировать свою стратегию, иногда — кардинально.

— Почему не всем подходит сервисная стратегия?

— Давайте сначала определимся с понятиями. Цель сервисной стратегии — сокращение бюджета на маркетинг. С помощью определенных действий, развития программ лояльности отель использует так называемые «лиды» (т.е. потенциальные интересанты превращаются в реальных гостей, оплативших счет) по нескольку раз. Это происходит благодаря исключительному сервису, основанному на том, что отель изучил все особенности поведения своих потребителей или сегментировал их на группы, работает с ними. Таким образом, если в маркетинговом плане обычно приводится стоимость привлечения одного гостя — по любому из каналов продаж, то в данном случае, работая с сервисной стратегией, отель повторно получает того же гостя, уже без прежних расходов на маркетинг.

Казалось бы, тут все просто, но на самом деле такая стратегия доступна не всем. Она не может быть единственной для отелей класса «люкс», потому что для них не весь маркетинг будет низкобюджетным, не все удается «скрыть» или, наоборот, «приукрасить» сервисом. В люксовых отелях всегда будет солидный маркетинг-бюджет, множество промо-мероприятий, работающих на бренд. В данном случае следует совмещать люксовую и сервисную стратегии.

Для классических гостиниц концепта B&B также не очень подходит сервисная стратегия. Множество приемов и методов, которыми она руководствуется, неподъемны для этого класса отелей и неуместны для их общения со своими гостями. К примеру, приветственные письма, открытки и прочее, безусловно, хорошо дополняют обязательные стандарты обслуживания, однако, как показывает практика, отели B&B этим «не заморачиваются».

— Чем отличается маркетинговая стратегия от стратегии развития?

— Первая важнее, хотя многие мои коллеги могут со мной и не согласиться. В моем случае — это подкрепленный опытом вывод. Сначала — маркетинг-стратегия и из нее — планирование прибыли, а уже дальше — распределение этой прибыли, внедрение изменений в организацию и т.д. В результате получается стратегия развития.

Развивать, не продавая, невозможно, это просто не имеет смысла. Импульс находится в точке контакта отеля с гостем, и от него идут все изменения: в политике обслуживания, штатном расписании, долгосрочных планах отеля.

— Можно ли привести примеры правильных и неправильных стратегий, которые вы наблюдали в Минске?

— Я не первый раз в вашем городе, была во многих отелях. Конкурентная среда у вас только начинает расти, и появляется достаточное количество новых участников рынка. Полагаю, что белорусским отельерам пора задуматься, как и в какие сроки они смогут внедрить необходимые изменения. Ведь вместе с ростом предложения на рынке развиваются и клиенты. Необходимо изучать поведение и новые тенденции «гостевой моды». Что теперь хотят гости, приезжающие, например, в Минск? Ведь стоит лишь чего-либо захотеть — сразу же появляется пачка предложений.

Пока что я вижу одну стратегию — работа на продукт. С точки зрения оперативного управления, сохранения гостиничного комплекса, уменьшения амортизационных издержек, может быть и скорее всего, это хорошо. Но в гостиничном менеджменте главную роль играет управление поведением своих гостей, манипуляция, если хотите. То есть надо быть на шаг впереди. В материально-техническом состоянии отеля априори все должно быть хорошо. Теперь задача «залезть в голову потребителю» и узнать все же, чего он хочет, и предложить это в самом удобном и наилучшем виде. Именно поэтому мы и говорили в начале о продумывании кардинальных изменений в гостиничном комплексе в процессе его работы и «общения со своим гостем».

— Знакомы ли белорусские отельеры с модным теперь WOW-маркетингом?

— Что касается WOW-маркетинга, или WOW-эффекта, который он призван создавать в настроениях гостей, — я думаю, что здесь нужно быть крайне смелым, с одной стороны, прогрессивным, и в то же время — стратегом. Нужно понимать, что WOW — это не разовые акции, а тщательно проработанный проект.

Более того, WOW-технологии для отеля, не заработавшего свою репутацию, могут быть губительны.

WOW — это как вишенка на торте, завершающий аккорд. Когда все хорошо по оперативной деятельности, есть стабильная прогнозируемая загрузка и прибыль, есть пул постоянных гостей — тогда отдел продаж и маркетинга может немного выдохнуть и продумать WOW-кампанию. Я думаю, у белорусских отельеров все впереди, и это замечательно и очень интересно!

— Пользуются ли белорусские отельеры таким прогрессивным инструментом, как динамическое ценообразование, или действующее законодательство этого все-таки не позволяет?

— Мне на тренинге задавали вопрос: как использовать этот метод ввиду жестких ограничений. Предлагаю вариант разработки пакетных предложений, включающих в себя специальные цены. И это не только свадебный пакет или пакет для бизнес-путешественников. Пакетных предложений у отеля может быть неограниченное количество, если он анализирует своих потребителей и разделяет их на сегменты, изучает поведение, стиль и образ жизни тех людей, которые приезжают. Я достаточно много внимания уделила изучению потребителей и разделению их на группы в своем тренинге, когда недавно приезжала в Минск.

— Наши отельеры с тревогой ожидают перенасыщения рынка в 2016 г., когда вступят в строй новые гостиничные объекты. Как подготовиться к условиям высокой конкуренции?

— Подготовиться нужно основательно, так как гостей всегда привлекает новизна. Есть такой стереотип: если отель новый, значит, там априори все идеально, а если он еще и под управлением международного бренда — то выбор гостя падет на него. Поэтому важно изучить опыт брендовых гостиниц, благо сейчас такая информация имеется в открытом доступе, познакомиться с основными «фишками», которыми сети завоевывают гостей.

Полезно провести аудит управления зданием и организацией в целом. Мы проводили такие исследования для гостиниц. При этом всегда выявляется множество вопросов и составляются огромные списки советов по оптимизации. Следующее — надо обзавестись маркетинг-бюджетом. Заложить на следующий год и донести до руководства его необходимость, подготовить финансовый план с учетом вложений и расчетом ROI.

Необходимо постоянно заниматься обучением персонала. Успех всех мировых гостиничных сетей — в квалификации и лояльности кадров, знании функциональных обязанностей, вплоть до умения произносить фирменные фразы. Главное — начать работать не на продукт, до бесконечности «причесывая» отель, а ориентироваться на гостей и изменения в их поведении.

Беседовала

Оксана КУЗНЕЦОВА