22.05.2015 12 мин на чтение мин

«БУКВА» И ДУХ ДЕЛОВОГО УСПЕХА©

Многие отели в кризис занимают выжидательную позицию. Это может стать фатальной ошибкой: ведь конкуренты не дремлют. Чем вооружиться в тяжелые времена, чтобы выбрать правильный путь для сохранения и укрепления своих позиций на рынке, рассказывает директор консалтинговой компании «Finance in Hotel» Олеся МАНОЛОВА, организатор «Hospitality Business Meeting», автор семинаров для отельеров в Украине, Молдове, Польше и Беларуси.

— Олеся, как правильно выбрать инструменты управления финансами отеля в кризис?

— Финансовый менеджмент компании базируется на пяти составляющих: бюджет, учет, ключевые показатели и цели, влияние, анализ — или сокращенно БУКВА. Разберем эти инструменты подробнее.

Бюджет — это структурированный документ компании, который описывает ее цели на будущий период. Тем, кто пытается обойтись без бюджета, приведу совет римского философа Луция Аннея Сенеки: «Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным». Если не установить финансовые цели в бизнесе, то он будет плыть не туда, куда ведут желания собственника, а по ветру и течению — куда получится.

Учет — это система сбора, анализа и обработки данных для принятия эффективных управленческих решений. Поскольку бухгалтерский учет не позволяет узнать, насколько прибыльно сработал тот или иной проект, насколько рентабельны отдельные продукты и услуги, используется управленческий учет, который в таблицах и графиках отразит прибыльность вашей деятельности.

Ключевые показатели и цели. В любой компании должна быть миссия, основная цель существования. Зная ее, мы выстраиваем цепочку краткосрочных целей (до одного года) и долгосрочных (5–10 лет). Первые станут ключевыми целями деятельности для топ-менеджеров, которые укажут цели для своих сотрудников. Ключевые показатели также определяются для каждого звена и для предприятия в целом.

Влияние — это все, что оказывает влияние на сотрудников в компании, включая зарплату, моральное удовлетворение, вклад в развитие бизнеса, настроение и отношение к жизни. Могу предложить такую формулу счастья:

Счастливые сотрудники = Счастливые гости/клиенты = Счастливый менеджмент = Счастливый собственник

В итоге все должны быть счастливы, но начинать нужно с сотрудников.

Анализ. Он позволяет понимать, как сработала компания, сопоставить фактические и плановые результаты. Также немаловажно делать сравнение сильных, слабых сторон, возможностей и угроз у себя и конкурентов (SWOT-анализ), ценовой политики, доли рынка, иных показателей. В общем можно и нужно анализировать все аспекты своей деятельности.

В любое время, а особенно в кризисное, очень важно организовать эффективную работу всех инструментов управления в гостинице.

— Каковы сегодня особенности финансового менеджмента и кризисного управления в гостиничной индустрии?

— Кризис прежде всего нужно расценивать как возможности для компании, а не как угрозу. Многие отели в такой период занимают несколько выжидательную позицию, которая впоследствии может оказаться ошибочной. Ведь в это время конкурент может разрабатывать и внедрять новую маркетинговую политику. Некоторые гостиницы сокращают многие статьи затрат. Их можно понять — в кризис каждая копейка на счету. Но даже к оптимизации расходов нужно подходить разумно, оценивать приоритеты. После этого можно поработать со второстепенными статьями расходов, в т.ч. на оплату труда. Кстати, эту функцию можно делегировать внешним консультантам, которые не знают всех сотрудников, их трудовой стаж и объективно укажут на узкие места.

Метод Джека Уэлча «Upor Out» описывает возможности оптимизации персонала. Суть метода заключается в том, что все сотрудники делятся на 3 категории: 20% — лидеры, 70% — рабочие лошадки и 10% — аутсайдеры. Первые — это инициативные сотрудники, всегда имеющие свое мнение, к которым прислушиваются остальные. Вторые — это хорошие исполнители задач лидеров. А вот аутсайдеры — это те, кого можно и нужно сокращать. Они есть в любой организации, это абсолютно безынициативные сотрудники, «отбывающие срок» на работе, балласт, который сбрасывается в первую очередь.

— Что важно учесть при построении внутренней системы бюджетирования?

— Сейчас руководство многих компаний задумывается над тем, что будет с деятельностью их предприятия через месяц, через год, через пять лет. Четко определить это довольно сложно, но можно исходить из того, что есть на сегодня: какую долю рынка занимает компания, какой денежный поток генерирует, какая рентабельность ее деятельности. Ответ на вопрос: «Что же будет…?» может дать четкая система бюджетирования. Она представляет собой комплекс мероприятий, направленных на то, чтобы получить бюджет компании в разрезе будущих периодов, учитывая ее стратегические цели и изменения конъюнктуры рынка. Бюджет компании — это документ, отражающий финансовые показатели деятельности, включая доходы, расходы компании, ее прибыльность.

Отправная точка для составления бюджета отельного комплекса — выделение центров финансовой ответственности (ЦФО). Это подразделения, выделенные согласно организационной структуре, утвержденной в компании. Можно выделить доходные ЦФО, генерирующие выручку, и расходные — обслуживающие и поддерживающие подразделения, например, бухгалтерию, отдел кадров, службу безопасности, инженерную службу. Они напрямую не влияют на получение выручки в отельном комплексе, но без них доходные ЦФО не смогут функционировать.

Бюджет компании строится исходя из бюджетов каждого доходного и расходного ЦФО. Внутри компании перед планированием результатов деятельности стоит определиться, будет это гибкий или жесткий бюджет. Жесткий бюджет утверждается и не изменяется на протяжении планируемого периода. В гибком бюджете показатели могут корректироваться в зависимости от изменения политики продаж, стратегических целей и прочих факторов. Отельному и ресторанному комплексу стоит работать с обоими вариантами. Жесткий бюджет компании подчинен целям на планируемый период, утвержденным собственником и генеральным директором. Гибкий бюджет придерживается ключевых целей, но четко отражает разбивку обязательств с поставщиками по заключенным договорам и его можно корректировать в зависимости от изменения загрузки и действий конкурентов.

Если в гостинице не было системы планирования и управленческой отчетности, то заказать ее разработку и внедрение можно у внешней компании, этот процесс займет от одного до несколько месяцев, так вы сэкономите свое время и сможете избежать многих ошибок. Ведь часто бывает так, что компания создает свои таблицы в Excel, но они неудобные, неуправляемые, финансист или экономист не может из них взять и предоставить вовремя информацию, не говоря уже о том, чтобы сделать анализ и предоставить выводы руководству. А бывает и так, что в гостинице уже есть и финансовые планы, и управленческая отчетность, но данные сводились в них неверно, и таким образом собственник получал неправдивую информацию месяц, год, несколько лет. А ведь самое страшное в финансовом менеджменте — это отсутствие достоверной информации.

— Что собой представляет система бюджетирования по международным стандартам, USALI?

— То, что не записано, того просто нет. В любой гостинице есть бухгалтерия, ведущая традиционный учет и составляющая отчетность, предписанную законодательством. А вот управленческий учет или хотя бы таблицы с бюджетом в формате Excel заводят далеко не все.

Управление финансами гостиницы проще всего вести в наглядных и понятных таблицах, основанных на международных стандартах USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry — Унифицированный стандарт финансовой отчетности для индустрии гостеприимства). Здесь за основу берутся центры финансовой ответственности, подразделения, и по ним строится отчетность. Статьи доходов и расходов унифицированы и расшифрованы по каждому подразделению.

Достоинств этих стандартов много, в т.ч. сопоставимость финансовых данных с другим отелем в любой точке мира, если там тоже ведется такая отчетность, удобство таблиц и широкие возможности для анализа рентабельности и результатов деятельности каждого подразделения. В международных гостиничных сетях USALI — обязательное требование от оператора.

— Каковы типичные ошибки бюджетирования?

— Объясняя, почему бюджеты иногда не работают, я обращаю внимание на десять основных ошибок:

1) нет контроля над бюджетным процессом;

2) бюджетный комитет на предприятии есть, но не собирается;

3) халатное отношение к процессу планирования и бюджетирования;

4) отсутствие сопоставления план-факта и анализа показателей;

5) нет четкости в распределении ответственности в компании при планировании и контроле;

6) руководители не понимают целей бюджетирования;

7) несерьезное отношение топ-менеджмента к системе бюджетирования;

8) нет четко прописанных процедур при планировании;

9) сотрудники компании не умеют эффективно планировать;

10) нет структурированных данных предыдущих периодов для сопоставления.

В процессе бюджетирования и планирования должны участвовать сотрудники всех подразделений — ведь в каждом из них есть свои расходы, а в некоторых — и доходы. При внедрении системы бюджетирования каждый менеджер должен уметь составлять и защищать планы. Этому нужно учиться заранее. И конечно же, очень важны контроль и оценка бюджетов.

— Что нужно, чтобы бюджет «заработал»?

— Для начала требуется поддержка собственника и руководителя компании. Также очень важно, чтобы был профессионал, который поможет пройти весь процесс максимально быстро и избежать многих ошибок. Если в компании не было бюджета вообще, то нужно начинать с таблиц в формате Excel — их достаточно для эффективного управления, если объемы небольшие. Если же в гостинице есть точки питания, фитнес-, конференц-залы, то впоследствии можно систему управленческой отчетности и бюджетирования внедрить на программном уровне.

Если собственнику и руководителю дорога компания и они желают ее успеха, то нужно создавать для нее успешный финансовый менеджмент. Ведь как сказал автор и лектор Зиг Зиглар: «Успех — это лестница, на которую не взобраться, держа руки в карманах».

Беседовала

Оксана КУЗНЕЦОВА