Убить нельзя реанимировать

В последнее время одной из самых широко обсуждаемых стала тема банкротства, санации и ликвидации компаний. Это напоминает дискуссию о преимуществах и недостатках реанимации и эвтаназии. Можно услышать много доводов «за» и против», и все они имеют право на существование. В обоих случаях вопрос стоит ребром: надо ли продлевать мучения и есть ли шанс на спасение?

Впечатляющий рост числа дел о банкротстве и количество убыточных предприятий заставляют задуматься о судьбе этих бизнесов и тех, кто близок к краху. Есть ли смысл проводить их санацию или не стоит тратить время и средства? Если применить к бизнесу медицинскую логику, беспощадная правда цифр может говорить о том, что решение не реанимировать его, на самом деле, не такое и плохое. В условиях новой экономической реальности многие бизнесы уже давно не приносят привычных доходов. Но отказаться от них не хватает духу. Государство бес­покоит социально-политический аспект, частников – нечто иное. Создав свое дело, малого или среднего масштаба, собственник воспринимает его как свое детище. Он этот бизнес породил, вырастил, управлял им. А потому вдруг отказаться от него кажется немыслимым. Но сегодня достаточно много собственников уже сделали все возможное на стадии «кост-­каттинга» (урезания расходов) и не добились существенного улучшения.

При этом немногие задумываются о возможных альтернативах. Но частный капитал и время собственника тоже стоят денег. Причем, при кажущейся их условной бесплатности, весьма немалых. Самый простой вариант: сравнить вложенный в бизнес капитал с доходностью банковского депозита. Приносит ли ваш бизнес сегодня доход в 16% в рублях?

Возможно, когда-то бывало и больше. Но многие бизнесы со временем переходят в другую фазу своего жизненного цикла. Этот круговорот хорошо иллюстрирует матрица стратегического планирования и анализа, представленная Бостонской консалтинговой группой (БКГ). В ней вопросы стратегического развития компании совмещены с различными фазами жизненного цикла ее продукта.

По вертикальной оси БКГ-­матрицы отложен рост рынка, а по горизонтальной – относительная доля рынка, характеризующая конкурентоспособность ком­пании. В результате мы видим жизненный цикл продукта. На каждом его этапе имеются свои особенности. Так, на стадии «Проблемные товары» (она же «Трудный ребенок») высокий деловой риск сочетается с низким финансовым риском, а денежные потоки отрицательные. На стадии «Звезда» деловой риск снижается, а денежные потоки становятся нейтральными. В этом периоде компания ориентируется на рост и рынок. Наконец, наступает стадия «Дойная корова»: ком­пания доминирует в своей нише, риски снижаются до комфортного уровня, а денежные потоки становятся положительными. Это период мак­симальной прибыли и расцвета. Остается лишь поддерживать до­стигнутую долю рынка, что не требует особых вложений и усилий.

Компании, доминирующие на рынке, получают более высокие доходы, особенно на зрелом и стабильном рынке. В то же время на быстрорастущих рынках конкурировать легче, чем на устоявшихся или приходящих в упадок. Но рост рынков не бывает бесконечным, а любой товар со временем устаревает – ино­гда вместе с биз­нес-моделью, поднявшей его на вершину. Тут наступает самая грустная стадия («собачья») – упадок. Бизнес перестает генерировать денежные потоки и доходы на привычном уровне, а потому затраты приходится снижать до минимального уровня и, если необходимо, еще ниже.

В такой ситуации авторы БКГ-матрицы советуют «убить собаку», т.е. выводить из оборота товар, или закрывать компанию, имеющую минимальную долю рынка на нерастущем рынке.

Казалось бы, теперь остается только взыскать долги, распродать основные средства, рас­считаться с кредиторами и со­трудниками. И, если ваш стакан все еще наполовину полон, начать с нуля, в более интересной нише и с учетом всех предыдущих ошибок. А может быть, просто положить собранные деньги на депозит и тихонько переждать кризис.

Но все ли вы сделали для спасения своего бизнеса, преж­де чем окончательно решите не реанимировать его? Вдруг еще есть шансы вернуть ваше любимое детище к полноценной жизни?

Вы уже урезали все расходы до минимума, а результата нет? Но такие меры могут лишь усугубить положение. Скажем, компания, столкнувшись со снижением объемов реализации, сокращает количество менеджеров по продажам, оставшимся увеличивает планы, меняет коммерческого директора, переезжает в офис попроще. Таких примеров немало. Но почему-то продажи все равно падают, менеджеры теряют мотивацию, а те, кто все еще старается для компании, все равно не в состоянии «прыг­нуть выше головы». Кажется, продолжать дальше смысла нет. Или есть?

Возможно, спасение нужно искать в другом. Провести анализ KPI (ключевых показателей эффективности), финансовое моделирование, составить сред­несрочные планы развития с учетом разных сценариев, анализом и реинжинирингом существующих бизнес-процессов. Может быть, повышение прибыльности пряталось не в простом «кост-каттинге», а как раз наоборот – в дополнительных инвестициях, привлечении компетентных и действительно стоящих специалистов, изменении внутренних процессов, завоевании ниш, освобождаемых конкурентами, урезании соб­ственных расходов, но не расходов бизнеса.

Существует еще множество способов «вытащить» свой бизнес. В том числе такие неприятные для любого собственника, как объединение с конкурентами и продажа доли бизнеса. Если надо – то что поделаешь. Если действительно надо...