Необслуживаемым активам прописали стратегию
Нацбанк продолжает последовательную работу по повышению прозрачности и управляемости банковской системы. Письмом от 01.10.2018 № 23-13/48 «Об организации работы с необслуживаемыми активами» (далее – письмо № 23-13/48) он предложил банкам поработать над выстраиванием индивидуальных стратегий по управлению такими активами.
Напомним, необслуживаемые активы (НА) представляют собой активы, попадающие в V–VI группы риска (реструктуризированную задолженность, относящуюся к IV–VI группе риска) в соответствии с Инструкцией о порядке формирования и использования банками, открытым акционерным обществом «Банк развития Республики Беларусь» и небанковскими кредитно-финансовыми организациями специальных резервов на покрытие возможных убытков по активам и операциям, не отраженным на балансе, утв. постановлением Правления Нацбанка от 28.09.2006 № 138.
Главная цель, преследуемая письмом № 23-13/48, заключается в выстраивании банками работы с НА таким образом, чтобы их уровень не угрожал финансовой стабильности банков.
Задач на пути к достижению цели не много, но они весьма масштабны:
– разработка стратегии управления НА (далее – Стратегия) и детальных локальных нормативных правовых актов (ЛНПА) банков по реализации стратегии;
– интеграция процессов управления НА в общую систему управления рисками банка, внутреннего контроля и корпоративного управления;
– регулярная независимая оценка эффективности работы по управлению НА.
Требования к содержанию Стратегии заключаются в отражении:
– стратегических целей по сокращению НА;
– оценки имеющегося уровня НА;
– оценки внутренних и внешних факторов, имевших место или способных повлиять на изменение уровня НА;
– оперативного плана действий по сокращению НА.
Направления для реализации стратегических целей предлагаются следующие:
– уменьшение объема НА в краткосроке (до 1 года), среднесроке (1-3 года) и долгосроке (3–5 лет);
– уменьшение объема НА основных портфелей однородной задолженности (розничное кредитование, кредитование МСП, крупных и крупнейших (наиболее значимых для экономики) предприятий, проектное финансирование юрлиц в части коммерческой недвижимости);
– сокращение объема сформированных спецрезервов, в том числе по портфелям НА.
Оценивать имеющийся уровень НА предполагается на общем уровне для всего банка и по отдельным направлениям деятельности (бизнес-линии, банковские продукты и услуги, отдельные должники, группы взаимосвязанных должников, портфели однородной задолженности, отрасли экономики, географические регионы, сроки возникновения и временные интервалы движения НА по банку).
Для оценки внутренних и внешних факторов, имевших место или способных повлиять на изменение уровня НА предлагается оценивать:
– темп и факторы изменения объема НА (текущий/ предыдущий периоды);
– размеры, историю формирования портфелей НА (перемещение НА между портфелями в разных представлениях);
– эффективность и достаточность ранее принятых (до 3-летней давности) мер по снижению уровня НА (мер по уменьшению потерь по НА);
– способности и возможностей банка по управлению НА (существующие процессы и уровень их автоматизации, применяемые инструменты управления, качество анализируемых данных, квалификацию работников, сложности в исполнении принятых решений).
В свою очередь, оперативный план должен содержать цели и задачи по сокращению объемов портфелей НА и сроки реализации задач, определенные мероприятия по улучшению работы банка с НА (также по портфелям задолженности). В нем требуется предусмотреть и отдельные мероприятия по осуществлению индивидуальных программ работы по снижению объема НА и погашению долгов с определенными должниками.
Определять принципы и подходы к управлению НА и осуществлять общее руководство процессом будут наблюдательные советы (советы директоров) банков. Им вменяется утверждение стратегий управления НА и контроль их выполнения. Для актуализации предполагается валидация стратегий на ежегодной основе.
К задачам исполнительных органов банков будут относиться:
– разработка ЛНПА банка по управлению НА;
– распределение ответственности, полномочий и механизм их реализации;
– организация совокупности информационных потоков, утверждение порядка взаимодействия между структурными подразделениями банка и принятия управленческих решений, препятствующее возникновению конфликта интересов.
Работа с НА должна быть интегрирована в процессы управления рисками на всех уровнях в банке. От качества взаимодействия работников, ответственных за управление НА, и работников, занимающихся управлением рисками, зависит исключение дублирования в управлении НА.
Внутренним и внешним аудитом должны проводиться периодические проверки и оценка эффективности управления НА или его элементов в банке. Результаты работы с НА представляются Наблюдательным советам банков (руководствам банков) посредством управленческой отчетности.
Определенные инструменты управленческой отчетности создаются банками индивидуально в соответствии с характером выявленных проблем и экстренности принятия решений и мер по их преодолению.
В состав отчетности следует включать отчеты о движении просроченной задолженности (миграционные матрицы), представляющие динамику задолженности в следующих представлениях:
– временные интервалы движения задолженности в банке (0–30, 30–60, 60–90, более 90 дней);
– виды задолженности (кредиты юрлицам (по видам), кредиты физлицам (по видам), микрокредиты);
– типы контрагентов (по масштабу деятельности: малые, средние, крупные, крупнейшие);
– портфели однородной задолженности;
– другие параметры (резидентство, вид экономической деятельности, географические регионы).
Использование рекомендованных подходов будет считаться фактором, улучающим качество управления кредитным риском, влияющим на формирование Нацбанком мотивированного суждения об уровне НА и эффективности организации работы с ними в ходе надзора за деятельностью банков.
