СТИЛЬНОЕ РУКОВОДСТВО©
Международная консалтинговая компания Hay Group опубликовала результаты исследования, посвященного стилям лидерства и организационному климату в компаниях по всему миру. Выяснилось, что многие руководители излишне полагаются только на один стиль лидерства, тем самым снижая мотивацию персонала и оказывая негативное влияние на организационную эффективность.
Международная консалтинговая компания Hay Group опубликовала результаты исследования, посвященного стилям лидерства и организационному климату в компаниях по всему миру. Выяснилось, что многие руководители излишне полагаются только на один стиль лидерства, тем самым снижая мотивацию персонала и оказывая негативное влияние на организационную эффективность.
Синоним эффективного лидерства — умение гибко выбирать подход в зависимости от ситуации. Поведение руководителей определяет работу всего коллектива. Хорошие лидеры вселяют энтузиазм, вовлекают в работу и мотивируют прилагать дополнительные усилия. Слабое лидерство демотивирует коллектив, провоцирует текучесть кадров. Грамотное руководство необходимо именно сейчас, когда организации по всему миру стремятся повысить эффективность деятельности и получить максимальные результаты от своих работников, утверждает управляющий директор глобальной практики Hay Group по лидерству и талантам Руфь Маллой.
Тем не менее треть руководителей (36%) во всем мире не применяют какого-либо определенного стиля лидерства на практике или используют только один. Всего 26% владеют «более широким репертуаром» из четырех и более стилей лидерства. В результате рабочая обстановка, создаваемая более чем половиной (55%) лидеров, ухудшается, и только 19% руководителей создают климат, способствующий эффективной деятельности.
В странах Европы, Ближнего Востока и Африки руководители компаний отличаются наименьшей гибкостью: каждый пятый (22%) применяет четыре и более стилей лидерства в работе, а почти 57% руководителей создают неблагоприятный климат для подчиненных. В странах Азии четырьмя и более стилями лидерства оперируют 24% руководителей, но при этом 66% создают негативный климат в коллективе (худший показатель среди всех регионов). Наиболее успешно поддерживают благоприятную рабочую обстановку руководители в Северной Америке, где менее половины (49%) сотрудников указывают на демотивирующий климат.
Европа в директивном стиле
Продолжающийся кризис и экономическая неопределенность заставляют руководителей европейских компаний полагаться преимущественно на директивный стиль лидерства (его используют 31% руководителей), при котором главный администратор полностью берет контроль в свои руки, отдает распоряжения и критически оценивает работу сотрудников. Не более 17% руководителей европейских компаний способны создавать для своих подчиненных благоприятный климат, стимулирующий высокую эффективность деятельности.
Директивный стиль во время кризиса эффективен, но не обеспечивает устойчивого развития в долгосрочном периоде, т.к. подрывает инновации и ограничивает творческое мышление сотрудников. Поэтому руководителям необходимо выйти из кризисной ментальности, добавив в арсенал управления авторитетный, демократический, товарищеский и наставнический стили лидерства, считает Руфь Маллой.
Беларусь и ближайшие соседи
В зависимости от фазы развития бизнеса руководители белорусских предприятий применяют разные стили руководства, говорит PR-менеджер HeadHunter Беларусь, проект rabota.by Елена Проскурина. В стадии становления большинство полагается на директивный стиль управления, иногда демократический. Опытные руководители более конструктивны и используют несколько стилей лидерства. Результаты опросов белорусских сотрудников показали, что второй причиной смены места работы после несогласия с уровнем зарплаты является неудовлетворенность руководством («не нашли общий язык», «не устраивает стиль управления» и др.). Лидер формирует у сотрудника чувство сопричастности к бизнесу, работник хочет понимать, как он влияет на результаты компании, насколько он необходим. Также важна обратная связь от руководства. Около 35% сотрудников отмечают, что предприятие не имеет никакой выстроенной системы знакомства с новичками. В некоторых случаях руководство не считает нужным проводить встречи с персоналом, а ведь личный контакт с сотрудниками необходим для создания мотивирующего климата в компании. Не стоит забывать, что зарплата — далеко не единственный мотивирующий фактор для работников.
В России и Украине 62% менеджеров создают демотивирующий климат и только 15% — высокоэффективный. Большинство руководителей используют два стиля лидерства: директивный и товарищеский.
В исследовании отмечено, что директивный стиль лидерства особенно нецелесообразен, если компания стремится к повышению эффективности и производительности. В этом случае ей необходимо вовлекать сотрудников в поиск областей совершенствования, для чего хороши наставнический и авторитетный стили.
Азия и Латинская Америка
В развивающихся экономиках директивный стиль остается наиболее частым выбором лидеров: в азиатских и латиноамериканских странах его используют около половины руководителей (48% и 60% соответственно). Неблагоприятным оказался организационный климат, создаваемый 66% руководителей в Азии и 59% в Латинской Америке.
И все же лидеры начинают активнее использовать демократический, наставнический, товарищеский и авторитетный стили в результате влияния глобализации на лидерские практики конкретных регионов и по мере улучшения рыночных условий. Но пока лишь четверть (24%) руководителей в странах Азии и немногим более трети (37%) в Латинской Америке используют четыре и более стилей лидерства.
Эталон для вех
Организации из Северной Америки находятся далеко впереди своих соседей: треть (37%) руководителей успешно создают климат, вселяющий энтузиазм и способствующий эффективной деятельности. Преобладание авторитетного стиля лидерства (использует 47% руководителей) означает, что руководители североамериканских компаний, как правило, четко обозначают долгосрочную стратегию для своих сотрудников. Однако потребность в изменениях все же присутствует, т.к. почти половина (49%) менеджеров по-прежнему создают демотивирующий климат.
В Тихоокеанском регионе не более 23% руководителей используют четыре и более стилей лидерства, а негативный организационный климат создают свыше половины менеджеров (52%).
Основные выводы исследования:
1. Недостаточная гибкость руководителей подрывает мотивацию персонала.
2. Недостаточная гибкость руководителей негативно сказывается на эффективности более чем половины организаций по всему миру.
3. Успешнее всех создают позитивный организационный климат менеджеры североамериканских компаний.
4. Кризис в еврозоне заставляет руководителей придерживаться директивного стиля лидерства.
Исследование основано на информации из глобальной базы данных Hay Group по стилям лидерства и организационному климату, охватывающей 95 тыс. руководителей более 2,2 тыс. организаций по всему миру. В выборку включены данные по 86 тыс. руководителей более 1,2 тыс. организаций.
Елена ПЕТРОШЕВИЧ
ШЕСТЬ СТИЛЕЙ ЛИДЕРСТВА
Директивный. Основная цель — добиться беспрекословного подчинения. Сторонники этого стиля предпочитают приказы и распоряжения, не склонны к диалогу с сотрудниками. Такие руководители внимательно контролируют работу подчиненных и сурово отчитывают их за ошибки, дополняя это скрытой, а иногда и явной угрозой. Из методов мотивации используется главным образом один: руководитель рисует подчиненным негативные последствия, которые ждут их в случае невыполнения его приказов.
Авторитетный. Авторитетные лидеры обозначают стратегическую цель и общее направление развития организации. Составляющие этого стиля: диалог руководителя с подчиненными и его уникальное видение перспектив бизнеса. Менеджер привлекает сотрудников к общему делу, убеждая, что стремление к обозначенной им долгосрочной цели — в интересах коллектива и всей организации, и одновременно оценивает продвижение к этой цели, не забывая о похвале и конструктивной критике.
Товарищеский. Основная цель — создавать гармонию и избегать разлада. Приверженец данного стиля много времени уделяет налаживанию отношений с сотрудниками, ценит человеческие качества, избегает конфликтов и верит, что именно таким образом можно повысить лояльность сотрудников и добиться более высокой эффективности.
Демократический. Лидер, следующий этому стилю, добивается наилучших результатов от своей команды путем совместного принятия решений и разделения ответственности. Стремясь к созданию преданного и сплоченного коллектива, такой менеджер вовлекает сотрудников в процесс принятия решений и скорее склонен одобрять и вознаграждать отличную работу команды, нежели личные достижения кого-либо из сотрудников.
Эталонный. «Я сделаю это лучше всех» — вот девиз приверженцев этого стиля лидерства. Такие менеджеры считают, что самый эффективный способ выполнения сложной работы — сделать все самому. Сторонники этого стиля ориентированы на выполнение задачи, они подробно инструктируют своих подчиненных, помогая им лучше справляться с работой, и ожидают, что задание будет выполнено «на высшем уровне».
Наставнический. Основная цель состоит в развитии перспективных способностей сотрудников. Менеджер помогает подчиненным определить их сильные и слабые стороны. Как правило, такой руководитель встречается с сотрудником в спокойной обстановке и проводит искреннюю беседу, нацеленную на выявление достоинств и недостатков работника и их анализ с учетом его личных жизненных устремлений. Он помогает работнику составить план личностного развития, следит за его успехами и промахами, постоянно оказывает поддержку, подбадривает и делает замечания.
