$

2.0788 руб.

2.4500 руб.

Р (100)

3.1389 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

213.67 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Исследования

ОТВЕТНЫЙ УДАР В КОНКУРЕНТНОМ РЕСТЛИНГЕ

10.09.2010

Белорусские предприятия все чаще сталкиваются с обострением конкуренции как на внешних, так и на внутреннем рынке. Что мы можем противопоставить соперникам в этой борьбе, если не помогают привычные преимущества, — низкие цены и государственный протекционизм? В мировой практике традиционный арсенал реагирования на рыночные угрозы несколько богаче, но у большинства компаний он примерно одинаков. Поэтому любой нестандартный ход дает новые шансы на победу.

 

Проведенный компанией McKinsey опрос руководителей компаний разных отраслей, работающих по всему миру, показал, что в реальности, при выработке ответа на действия конкурентов, обычно оценивают не более трех вариантов, а их прогноз не превышает двух лет. Около половины компаний рассматривают только один вариант контрмер, причем многие менеджеры полагаются на интуицию. Чаще всего выбирают наиболее очевидное на данный момент решение. Например, если конкурент снижает цены, компания делает то же самое, хотя, чтобы рынок это почувствовал, после первого хода конкурента должны пройти минимум два цикла продаж.

 

Опрос показал, что большинство компаний узнают о действиях конкурентов слишком поздно. Почти 34% из тех, чьи конкуренты создавали инновационные продукты, и 44% столкнувшихся со снижением цен узнали об этом только после того, как о них объявили сами конкуренты или уже отреагировал рынок. Еще 20% респондентов, подвергшихся ценовой атаке, узнали о происшедшем лишь спустя 1–2 цикла продаж, когда шаги конкурентов уже отразилось на их показателях.

 

Тем не менее большинство опрошенных уверено, что могут предотвратить сокращение доходов, вызванное снижением цен у конкурентов или появлением новых продуктов. Благодаря принятым ими мерам, доходы уменьшаются в среднем на 7%. Лишь 22% менеджеров думают, что они смогут компенсировать только 1/4 ожидаемого падения доходов. В случае повторения подобной угрозы большинство опрошенных намерены действовать так же.

 

Оказалось, что во всех регионах и отраслях у компаний нет правила постоянно и тщательно анализировать вероятные шаги соперников. Чаще всего респонденты отвечали, что информацию получают из СМИ (почти 2/3 опрошенных), изданий отраслевых ассоциаций, годовых отчетов компаний, маркетинговых исследований доли рынка и динамики цен. Гораздо меньше тех, кто получает данные о конкурентах с помощью демонтажного анализа изделий, визитов «тайных покупателей» и других изощренных способов.

 

Дело здесь не в недооценке угроз. Более половины респондентов осознают, что из-за упомянутых действий конкурентов их годовые доходы могут серьезно сократиться — в среднем на 7%. Тем не менее, отмечают эксперты McKinsey, компании рассматривают на удивление мало возможных контрмер. Половина — всего 1–2 варианта, и лишь 11% — не меньше пяти. Чаще всего делается ставка на то, чтобы тоже снизить цены или выпустить на рынок аналогичный продукт (55%). Несколько реже компании готовы использовать ранее применявшиеся в подобных случаях меры, поступать так же, как остальные участники рынка, обращаться за помощью к совету директоров или внешним экспертам. Около 17% вообще не собираются отвечать на действия конкурентов.

 

Когда приходит время окончательно определиться с ответом, чаще всего выбирается лишь одна и притом самая простая контрмера. Два других распространенных варианта — решения, основанные на интуиции, или вообще отсутствие реакции на действия конкурентов.

 

Анализируя свои вероятные шаги, компании обычно не пользуются комплексными методами, такими как метод чистой приведенной стоимости. Основное внимание они уделяют величине прибыли и доле рынка. Впрочем, и анализ по методу чистой приведенной стоимости будет неэффективен, если оценка эффекта от контрмер проводится менее чем за 2 года.

 

Хотя менеджеры в большинстве своем не тратят много времени на детальный анализ вариантов, они обычно слишком тянут с ответными шагами. Почти 2/3 опрошенных делают их лишь после того, как действия конкурентов уже изменили ситуацию на рынке. Интересно, что 20% респондентов, конкуренты которых уже вывели на рынок инновационные продукты, и 11% из подвергшихся ценовой атаке сообщили, что все еще готовят контрмеры.

 

Хотя большинство компаний не прибегает к особенно сложному или детальному анализу конкурентной среды, их руководители вполне довольны результатами, отмечают авторы исследования. Во-первых, по словам респондентов, реально доходы снижаются в среднем на 5% — меньше, чем прогнозировались сразу после известия о действиях конкурентов. Кроме того, 15% респондентов, ожидавших падения доходов более чем на 21%, сказали, что их доходы остались прежними или даже увеличились. Почти у половины из предполагавших сокращение дохода на 11–20% он снизился на 10% и меньше. Более того, 40% всех респондентов (и почти половина менеджеров высшего звена) сказали, что при новой аналогичной угрозе будут изучать ситуацию так же, а 20% — еще менее детально.

 

Теория менеджмента гласит: главная задача компании, которой действия конкурентов могут нанести серьезный ущерб, — защитить свои позиции и попытаться переломить развитие событий в свою пользу. Тем не менее лишь четверть руководителей компаний, столкнувшихся с изменением цен, говорят, что планировали ответные шаги, только 7% намеревались нанести удар по доходам конкурентов, а среди тех, благополучию которых угрожали инновации соперников — соответственно 11% и 7%. Исключение составляют руководители телекоммуникационных и IТ-компаний, которые быстрее других реагируют на угрозы и чаще готовы к контрмерам, нацеленным на подрыв доходов конкурентов.

 

Если компания представляет себе, когда и как конкуренты ответят на ее шаги, то, разрабатывая свою стратегию, она может учесть это — и получить весомое преимущество над соперниками, уверены специалисты McKinsey. Было бы желание и стимулы.