Можно ли обеспечить эффективность с помощью хорошей системы мотивации?

Будем рассуждать по принципу «если… то …». ЕСЛИ стремление к рациональному расходованию своих ресурсов существует, ТО многое становится понятным.

Например, почему попытки радикально улучшить результаты работы компании преимущественно за счет создания более совершенной системы мотивации обречены на провал?

Допустим, что вы разработали и внедрили правильную систему мотивации – отмечу, что в подавляющем большинстве компаний настройка этого контура оставляет желать лучшего, – как будут развиваться события?

С интересом рассмотрев свежераскрашенную боссом мотивационную «морковку» и внимательно изучив условия обретения оной, подчиненные быстро прикидывают рентабельность процесса.

Опять же, еще раз вспомним про «уравниловку» и «классовую солидарность». Итогом такого экспресс-анализа, как правило, является полная индифферентность.

Весь строй редко делает шаг вперед, только если в очень патриотическом кино. В реальной жизни нужен хотя бы один человек, который начнет, не боясь того, что подумают остальные.

А если еще, не дай Бог, ваша структура когда-нибудь в прошлом нарушала свои обязательства перед сотрудниками – то­гда вообще весьма кисло.

Нет, я нисколько не сомневаюсь, что такие прискорбные события если и происходили, то исключительно по стечению зловредных внешних обстоятельств, а никак не по вашему зло­умышлению.

Но насколько это снизило уровень недовольства подчиненных? Увы, это может послужить дополнительным «якорем», который тоже будет сдерживать ожидаемый вами трудовой порыв мотивированных сотрудников.

Иногда вместо полной индифферентности возникает «пик» избирательной либо всеобщей активности, после чего все опять возвращается на «круги своя».

Ведь новая система предлагает сотруднику заработать повышенную по сравнению с той минимально достаточной, что уже существует, комбинацию жизненных благ. А рисковать от достигнутой «нормы» – задача, согласитесь, не особенно целесообразная с той самой эволюционно-биологической точки зрения. 

Вот потому-то при попытке одностороннего, со стороны заинтересованности, воздействия сотрудники и предпочитают не особенно «инвестироваться».

Попробовав поработать в режиме интенсификации, они быстро оценивают привлекательность нового баланса за­траты/достижения и приходят к выводу, что прежнее соотношение куда более ин­тересно.

Конечно, благ меньше, но ведь устраивало, да и получать их удается в комфортном и малонапряжном режиме.

Но такие эксперименты могут иметь и более негативные последствия, чем просто возврат подчиненных к прежнему режиму функционирования.

Сотрудник попробовал «на вкус» комбинацию благ более высокого уровня. Цена нового «пакета» показалась ему слишком высокой.

А вкус-то понравился! Человек воз­вращается на прежний уровень, но он его уже не удовлетворяет. Прежнее, привычное соотношение затраты/достижения перестает его устраивать по параметру «достижения».

Или вы всерьез полагаете, что человек в своих рассуждениях будет руководствоваться вашими принципами справедливости? Конечно, нет! Если человек недоволен своей ситуацией, то в первую очередь он склонен винить в этом внешние факторы.

Это еще одна эволюционно-биологическая опция, которая предохраняет ЭГО от снижения уровня путем отбрасывания любых сомнений в собственной успешности. Ну а если я успешен априори, но результаты неудовлетворительные, то кто виноват? Правильно, компания.

Она недостаточно меня мотивирует, не полностью учитывает мой вклад в работу и отношение к делу, не компенсирует реальный уровень инфляции, не поз­воляет раскрыть мой огромный потенциал, не учитывает возросшую сложность моей работы… В общем, список возможных обвинений вы легко можете продолжить сами.

И наш подчиненный легко приходит к мысли о… неадекватности компенсационного пакета, причем в отношении его постоянной части. Да, человек теперь хочет гарантированно получать большую оплату за привычно комфортный набор телодвижений.

Что, впрочем, неудивительно: к хорошему привыкаешь быстро, а отказываться, конечно, не очень хочется.