Что делать, если сотрудники не хотят зарабатывать?
Как поступать в подобной ситуации руководителям, рассказывает Александр ФРИДМАН, консультант и бизнес-тренер, эксперт по регулярному менеджменту и профессиональной эксплуатации персонала.
Деньги – признанный мотиватор. Но всегда ли он работает?
В жизни практически каждого человека, чей труд оплачивается пропорционально затраченному времени, наступает момент, когда деньги перестают мотивировать. Идея «больше работы – больше денег» становится не такой уж привлекательной, и человек выбирает принцип «меньше работы – меньше денег».
Объяснение того, как возникла эта ситуация, кроется в появлении «точки равновесия»: желание получить лучший результат уравновешивается в работнике нежеланием испытать дискомфорт от напряжения. С одной стороны, человек чего-то желает, а с другой – хочет не так сильно, чтобы себя, любимого, утруждать.
Как быть руководителю, в подчинении которого находятся подобные «герои»?
В первую очередь, необходимо разобраться с базовыми вещами. Как минимум, мотивирующим фактором должно быть само содержание работы и рабочая обстановка, т.е. культура. Если изначально созданные условия демотивируют, то никакие деньги их не компенсируют.
Следующий момент, о котором должен помнить руководитель: мотивация бывает нескольких видов. В регулярном менеджменте есть такие понятия, как мотивация к достижению и мотивация к избеганию. Это значит, что человека могут мотивировать как собственные результаты, так и желание избежать проблем.
Бывалые руководители не раз слышали от сотрудников, что им для работы нужно особое вдохновенное состояние духа. На это не стоит «вестись». Такое понятие, как дисциплина, должно быть доведено до правильного «безумия». Самодисциплина и дисциплинированность играют большую роль в достижении нужных результатов.
Дисциплина должна быть разумной и опираться на требования, в основе которых – логичные, понятные, доведенные до сведения персонала интересы. Дисциплина в спортивной команде – хороший пример для визуализации. Выявить причинно-следственную связь между жесткой дисциплиной и высокими гонорарами спортсменов не составляет большого труда.
Дисциплина держится на двух вещах: самодисциплине и внешних факторах. Последнее – не что иное как определенного рода стимулы, элементы принуждения. Будет не лишним резюмировать: менеджмент не возможен без них.
Не стоит путать принуждение с издевательством, глумлением и прочими неприятными вещами. Принуждение строится на правилах, которые ограничивают и регламентируют рабочую деятельность.
Создание правил и умение контролировать их исполнение без лишней эмоциональности требуют от руководителя определенного уровня владения компетенцией «Оперативное лидерство». Не стоит забывать, что обидеть человека – проще простого, а подчиненного – еще легче.
Если у сотрудника не хватает внутренней мотивации, то не стоит рассчитывать на постоянное действие внешней мотивации. Она, скорее, исполняет функцию импульса. Если человек не нашел для себя внутренних мотивов, то мотивация извне становится нерентабельной с точки зрения энергозатрат системы. Поэтому дисциплина зачастую играет роль не меньшую, а то и большую, чем мотивация.
Таким образом, можно выделить четыре главных фактора нематериальной мотивации: 1) содержание работы, 2) культура компании, 3) дисциплина и 4) правильное принуждение.
Задача руководителя – с помощью управленческих компетенций правильно разработать систему регулярного менеджмента, чтобы в должной пропорции получали мотивацию и те, кто стремится к достижениям, и те, кто хочет избежать проблем.
О том, как это сделать грамотно, вы сможете узнать на авторском мастер-классе Александра Фридмана «Искусство кнута и пряника: технологии моральных поощрений и наказаний подчиненных», который состоится в Минске 16–17 февраля.
