$

2.0820 руб.

2.4488 руб.

Р (100)

3.1507 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

213.67 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Компании и рынки

Страна игрушек: столица – Кобрин

17.02.2017

Фабрика игрушек «Полесье» за 18 лет выросла из цеха в 200 кв. м с 10 работниками до предприятия, где занято почти 3 тыс. человек. Ее продукция продается во всем мире. Историю успеха кобринского предприятия в интервью «ЭГ» рас­сказывает его директор Андрей Гольцман.

Андрей Михайлович, как появилась бизнес-идея производить игрушки?

– Это очень длинная история. Мы с партнерами решили заняться производством игру­шки в далеком 1998 г., в маленьком помещении, на пер­вобытных станках с неопытными работниками. И сегодня оглядываемся назад не без гордости.

Говорят, вы лично стояли у выдувного станка...

– Начиная, мы были всем: и станочниками, и наладчиками, грузчиками и сборщиками, перевозчиками и продавцами и т.д. Но мы верили в свои силы, плюс у нас появлялись единомышленники и помощники, те, кто стоял у истоков предприятия. Было очень непросто. Каждую заработанную копейку вкладывали в развитие. Сегодня с улыбкой вспоминаешь о трудностях первых лет, тех целях, которые для себя ставили. Сейчас задачи стоят глобальнее, да и ответственности гораздо боль­ше: за коллектив почти в 3000 человек, который доверяет руководству, за нашу страну, которую мы пред­ставляем нашими продуктами. Волна кри­зисов не прекращается, и приходится принимать не­простые решения. Но все преодолимо, и это заслуга всего нашего коллектива. Главное достижение – корпоративный дух, которому мы уделяем много внимания. Мы прислушиваемся к пожеланиям людей, стараемся их разумно выполнять. Важно, что­бы сотрудники улыбались, гордились своей ком­панией, которую знают в мире. Каж­дый год чествуем тех, кто от­работал 10 лет, вручаем дорогие подарки – одинаковые для уборщицы и замдиректора, например, ЖК-телевизоры.

Теперь вы планируете строительство нового завода?

– К этому мы готовились еще с 2013 г. Подготовили площадку, сделали проектную документацию. Но экономическая ситуация как у нас в стране, так и в странах – основных торговых партнерах изменилась сегодня, к сожалению, не в лучшую сторону, и мы вынуждены строительство приостановить. Но от проекта ни в коем случае не отказываемся и верим в его осуществление в ближайшие годы.

Вы работаете с ЕБРР, насколько сложно привлечь деньги европейского банка?

– Непросто. Банк такого уровня – очень сложная многоступенчатая структура. И важно, чтобы ваш бизнес для нее был понятен, прозрачен и, естественно, имел безупречную деловую историю. Конечно же, банку на цифрах нужно показать и доказать, что твой проект окупаем и деньги на него можно выдать. А потом еще очень много рутинной бумажной работы. В этом плане с белорусскими банками работать гораздо легче. Но мы прошли этот путь, в последующем нам обещают, что будет проще. Так что можно надеяться на расширение сотрудничества. Мы для себя четко знаем цели развития, и если они нам в этом помогут, то будем благодарны, и они не в убытке. Работа с ЕБРР улучшает возможность сотру­дничества с другими банками. Ведь если нам доверяет Европейский банк, значит, могут доверить свои деньги и все остальные. Плюс это один из шагов к публичности компании.

Скажите прямо: вы готовитесь к выходу на зарубежный фондовый рынок? На Варшавскую биржу?

– Хотелось бы планировать, но все будет зависеть от обстоятельств. Да, хочется расширяться, привлекать ин­вестиции. В мире постоянно рождаются дети, рынок на подъеме. Но чтобы нашу продукцию покупали, у людей должны быть деньги. Можно нарастить выпуск продукции, но как ее продать? Два года назад клиенты просили: дайте игрушки побольше и подороже! Мы вложили ог­ромные деньги в покупку европейских брендов, чтобы быстро справиться с этой задачей. Но очередной кризис внес свои коррективы. Поэтому надо пересмотреть свою работу, при­способиться, вос­становиться.

Тем не менее вы активно выпускаете игрушки под ино­странными торговыми марками, это эф­фективная мера ан­тикризисной стратегии?

– Да, продавались компании с хорошей историей, хорошими показателями, мы пред­лагали за них свою цену и покупали. Глупо не воспользоваться их торговой маркой, товаропроводящей сетью, если их знают, а мы этот продукт качественно выпускаем. Например, Wader Quality Toys имеет 60-летнюю историю, она известна в Германии и в мире. Зачем же от этой марки отказываться?

Сегодня нужно добиться окупаемости таких инвестиций. В 2013-м, когда они делались, ожидалось, что они окупятся за 4–5 лет. Но сегодня становится очевидным, что окупаемость будет гораздо дольше. Чтобы исправить положение, надо работать. У нас половина команды менеджеров всегда «в полях», чтобы охватить киоски и супермаркеты в России и Казахстане, на Украине и в Азербайджане, в Грузии и Сингапуре. Так собирается информация о том, что творится в мире: куда выгодно продавать, куда – нет, где мы пересекаемся с конкурентами и как. Страна может быть интересна, но в ней есть свое «Полесье», и стоит ли с ним бороться, если в итоге ничего не заработаешь? А если есть ниша, то и смысл появляется. Будем отрабатывать Азию, но неизвестно, каким будет результат. Единого учебника здесь нет, а отдельные постулаты не всегда срабатывают.

Как вы оцениваете свои нынешние и будущие позиции на международном рынке?

– Укрепляясь на традиционных и нетрадиционных рынках, мы помним, что мир большой, но консервативный. Всюду свой менталитет. Диверсификация за год не делается это большие затраты не только в стенды на выставках. Рынки США, Латинской Америки, Ближнего Востока и Африки разительно отличаются, и в каждом надо разбираться. Продавать можно везде, но нужно найти подход и не ждать мгновенного результата. Авторитет завоевывается хорошим продуктом, качеством и сервисом. Если это обеспечить, то люди постепенно поверят, начнут тобой дорожить. Но достаточно одной, иногда невольной ошибки, чтобы потерять это доверие. В мире достаточно других игроков. Например, когда мы делали первый контракт со Словенией, заказ был выполнен вовремя, наняли экспедитора. Я не знаю, что он с нашим товаром сделал, но клиенту привез размокшие коробки. Товар нам вернули и от сотрудничества отказались. И были правы. Мы так же подходим к своим поставщикам: если случился прокол и простаивает конвейер – извинения не нужны, прощайте.

Теперь вы освоили не только европейский рынок. Да­же в Токио открыли фир­менный магазин. Неужели рас­стояние не пугает?

– Можно не выходить за пределы Брестской области, но здесь продается только 1% нашего объема выпуска, потому что емкость рынка такая. А в Японии живет 140 млн. человек и 95% из них – обеспеченные люди, которые могут себе позволить покупать игрушки. Фир­менный магазин в Токио – это пробный проект с нашим дилером. Везде есть своя специфика. В дальнем зарубежье не привыкли покупать белорусские детские игрушки. Так что рано говорить об успехе: выход на рынок – долгий и щепетильный процесс. Такие проекты не бывают мгновенно прибыльными, им нужно время, а нам нельзя останавливаться. Скажем, в Нигерии живет 190 млн. человек, и на одну женщину приходится 4,8 ребенка. Правда, 85% населения за чертой бедности, зато остальные 15% живут более или ­менее нормально, а это – 30 млн. человек. Вот поедем, по­смотрим, что им можно пред­ложить.

А с каким настроением вы приехали с Нюрнбергской вы­ставки? Новые контракты при­везли?

– На выставке можно представить свой товар потенциальным клиентам. Затем начинается кропотливая работа с каждым: по ассортименту, упаковке, цене, условиям поставки, множеству других нюансов, которые иногда приходится оговаривать 1–2 года. Только после этого может состояться поставка. Но не факт, что при всей проделанной работе она состоится. Потенциальных клиентов много, некоторые из них приходят уже в 3–4-й раз. Не исключено, что на 5-й год они что-нибудь купят.

Сталкиваетесь ли вы с проблемами затоваренности складов и неплатежей покупателей?

– Запас на складе готовой продукции – наше конкурентное пре­имущество. Мы можем обес­печить недельную отгрузку пра­ктически в полном ассортименте. Благодаря этому оперативно реагируем на заказы, готовясь к сезону, накапливаем продукцию, готовясь к падению продаж – уменьшаем запасы. С неплатежами особых проблем нет. А специфика возврата денег всегда разная – зависит от рынка. По предоплате в отрасли никто не работает, но везде торговля в той или иной степени диктует свои условия производителям. Конечно, в первый раз в экзотическую страну товар от­правляется все-таки по предоплате. Но в Канаде или Италии это невозможно. Там отсрочки у дилеров по 300 дней. Поэтому слово «предоплата» скоро из обихода выйдет. Сегодня все либо на длинной отсрочке, либо на реализации. В связи с этим огромные неудобства вызывает регулирование по сроку возврата валютной выручки. Рынок меняется, и связанные с ним законы надо менять оперативнее.

Беседовала Оксана КУЗНЕЦОВА