$

2.1159 руб.

2.3409 руб.

Р (100)

3.3194 руб.

Ставка рефинансирования

9.00%

Мнение специалиста

Почему умирают белорусские предприятия? И как преодолеть фатальные ошибки наших управленцев

26.11.2019
Почему умирают белорусские предприятия? И как преодолеть фатальные ошибки наших управленцев
Дмитрий Дичковский

Почему мы всей страной изо всех сил «крутим педали», а движемся к экономическому благополучию очень медленно, практически на одном месте стоим? Почему множество еще недавно успешных бизнесов сегодня находятся в состоянии банкротства или ликвидации? О причинах не очень радостного положения дел во многих отечественных компаниях рассказал один из самых известных и опытных белорусских управленцев, профессор Бизнес-школы ИПМ Дмитрий ДИЧКОВСКИЙ.

Работая с отечественными предприятиями в рамках образовательных и консалтинговых проектов, мы хорошо знаем основные причины низкой эффективности белорусских бизнесов и прекрасно видим самые распространенные из них.

 

Все вкладываем в станки и непростительно мало – в сотрудников

Прежде всего стоит задуматься над инвестициями в человеческий капитал. Создается впечатление, что в Беларуси об этом многие вообще не слышали и не задумываются.

Как правило, у нас говорят об инвестициях в основные средства, в которые в Беларуси в общем-то финансируются не хуже, чем в развитых странах – порядка 15% от ВВП страны (к примеру, в России – 16%, Швеции – 19%, Германии – 14%, США – 12%).

А в интеллектуальный капитал управленцев, да и вообще в персонал, не вкладывается практически ничего – 0,09% от инвестиций в основной капитал. Для сравнения: в Швеции или США этот показатель находится на уровне 6%.

Получается, что, инвестировав в новое оборудование и не потратив в развитие человеческих компетенций, мы неэффективно это оборудование эксплуатируем.

И так во всем: от создания продукта до поиска клиентов и продаж по правильной цене.

 

Модель открытой форточки

Бизнес-школа ИПМ много работает со шведскими компаниями, чей стиль управления предприятиями принципиально иной, нежели в Беларуси. Они исповедуют принцип «открытой форточки, в которую «может залететь много полезного».

Суть его – на стадии принятия решений выслушивать мнения всех вовлеченных в процесс работников. И только когда все обо всем договорились, нарисованы целевые показатели на будущее и определены задачи производственников, маркетинга, логистов и всех остальных, наступает «авторитаризм» исполнения принятых решений, поставленных целей, ведь конвейер – не место для демократии.

 

Нелюбовь к цифрам

Большинство учредителей (собст­венников) отечественных компаний являются интуитивными предпринимателями: обладают видением, харизмой, ведут за собой коллективы.

Все это приносит результаты, но лишь на начальном этапе развития. В то же время они меньше уделяют времени или почти не уделяют его цифрам (планам, отчетам, системам). А качественная оценка бизнеса невозможна без оцифровки результатов.

 

Ориентация только на продукт

Интересоваться мнением и реальными проблемами потребителя долгое время у нас никто нужным не считал.

В итоге многие белорусские пред­приятия создают уникальные товары и услуги для рынка, направляют на их развитие и продвижение весь интеллектуальный и финансовый потенциал, искренне верят в успех. При этом они не всегда уделяют достаточно внимания оценке его потребительского восприятия и готовности потенциальных клиентов платить за предлагаемое нужную цену.

 

Избыточная диверсификация

В 1990-е, когда получалось все, возникла иллюзия, что предпринимательское чутье все вытянет, спасет компанию в любой ситуации. А значит, можно открывать новые, совершенно не связанные между собой направления бизнеса и в смежных, и в непрофильных отраслях, с непонятно для какой цели предназначенным оборудованием, которое смон­тировано в еще более непонятных зданиях.

В результате у нас есть предприниматели, интересы которых представлены в совершенно не связанных между собой бизнесах. Все это работало до первого кризиса (до 2008–2009 гг.), именно тогда и начало ломаться. Потом был кризис второй (2011–2012 гг.), сейчас третий (начался в 2014 г.), в следующем году финансисты ожидают четвертый.

А в кризисной ситуации такие разрозненные, плохо контролируемые активы перестают работать. ­В многоотраслевом конгломерате убыточными становятся сразу все бизнесы. Потому что без профессиональной концентрации усилий на ключевых направлениях практически невозможно добиться весомого результата.

Конкуренция просто не позволит эффективно удерживать свои позиции на падающем рынке. Распыление ресурсов и управленческих талантов приводит к деградации бизнесов: вы несете финансовые потери, теряете клиентов, долю рынка, разбегается персонал.

 

Отсутствие структуры и «самобытное» корпоративное управление

Если посмотреть сегодня на любой относительно крупный и успешный, на первый взгляд, белорусский бизнес со стороны иностранного инвестора, то это будет, как правило, «клубок» юридических лиц с разными долями учредителей в каждом и невозможностью оценить ключевые активы и стоимость всего бизнеса.

Процессы делегирования и выстраивания четкого разграничения полномочий между собранием  акционеров, советом директоров, топ-менеджерами и функциональными подразделениями в отечест­венных компаниях, как правило, не выстроены.

Есть лишь уверенность предпринимателя в том, что он все сделает лучше своих сотрудников, и его попытки делать все своими руками. Это может работать на первоначальном этапе развития, однако позже, с увеличением масштаба бизнеса, ситуация приходит к резкому торможению в развитии компании. Каким бы ярким предприниматель ни был, но быть талантливым абсолютно во всем маловероятно, а главное, что невозможно быть одновременно везде.

На практике это выглядит следующим образом. Я акционер, создаю компанию. Сначала работаю один, потом с друзьями, потом бизнес разрастается, и когда у меня уже 200 и более человек – все это прекращает работать, если не меняется модель управления.

Я по-прежнему ношусь по всем линиям управления, предпринимаю какие-то действия как акционер, что-то решаю в совете директоров и даже  даю указания, как работать вахтерам и сторожам. Когда акционеры живут рамками маленькой организации, несмотря на то что компания выросла, организация начинает деградировать.

 

Как продавать, не снижая прибыль

Увлеченность ценовой конкуренцией – очень сомнительная стратегия. Так что еще одна беда белорусского бизнеса – снижение цен, распродажи, акции. Они действительно стимулируют объем продаж, но одновременно и снижают прибыль.

Если раньше распродажи помогали эффективно регулировать запасы и при отсутствии серьезной конкуренции не сильно снижать доходность, то сегодня они резко снижают прибыль. В результате денег на развитие нет, бизнес превращается в систему простого воспроизводства: «отбили» издержки, ничего не заработали и опять запускаем следующий такой же производственный цикл с прибылью, стремящейся к нулевому значению.

А развивать, совершенствовать, выводить в новые рыночные ниши свой продукт или услугу значительно сложнее, чем просто снижать цены.

На самом деле решение конкурент­ной задачи – сделать самый дешевый продукт – в нашей стране нереализуемо. Беларусь в принципе не может ассоциироваться с самыми низкими ценами.

Потому что у нас в любой отрасли есть ограничения, которые не позволят нам быть самыми дешевыми – от импортного сырья до нормативных документов. Выход из тупика – надо быть более креативными, нишевыми, т.е. удовлетворять конкретные проблемы, решать конкретные задачи узких групп клиентов.

Совсем недавно на одной из конференций по смарт-индустрии представитель Siemens рассказывал о внедрении своих IT-интеграционных решений (направлены на автоматизацию процессов управления) в Украине, Казахстане, России. В Беларуси таких внедрений нет.
   – Почему? – спросили его.
  – Потому что в Беларуси все склонны к ценовой конкуренции. Здесь очень маленькая маржа. Объемы большие, а маржа маленькая. Вы педали крутите очень быстро, но двигаетесь очень медленно.
   И он прав, поскольку работающих с высокой маржинальностью предприятий у нас единицы.

 

«Кривая» система вознаграждения и/или мотивации

Здесь все сложно: не так много компаний регулярно формулируют цели и показатели следующего года, составляют детальный годовой бюджет и прогноз. Это в свою очередь не позволяет предложить сбалансированную систему поощрения персонала и придерживаться ее на протяжении года.

В результате существуют излишне гибкие системы мотивации, которые запросто меняются в течение года в зависимости от того, сколько мы заработали в рамках основной деятельности, и серьезно демотивируют сотрудников.

Мало заработало предприятие – давайте сэкономим на обещанных премиях. Много заработали и у сотрудников получаются очень большие бонусы? А зачем им столько? Давайте найдем причину урезать!

Другими словами, белорусские руководители любят менять правила прямо по ходу игры. С точки зрения риска демотивации персонала и снижения доверия к руководству – хуже не придумаешь.

 

Нематериальная мотивация

Сегодня большинство белорусских бизнесменов на вопрос «Зачем вам бизнес?» отвечают: «Чтобы заработать деньги». Западные компании, участвовавшие в опросе, на первое место ставили гордость за то, что делаешь; удовлетворение от того, что решил проблему клиента, и т.д.

А если ты гордишься тем, что делаешь, значит, будешь и зарабатывать. Причинно-следственные связи не нарушены.

У нас же на производственных совещаниях звучат только: «Хватит ли денег на зарплату?», «Где купить сырье?», «Мы еще на картотеке?». До нормальных вопросов бизнес еще не дозрел.

Тем не менее есть яркие положительные примеры и в нашей стране, есть менеджеры, которыми мы гордимся, и компании, конкуренто­способные на международных рынках, – мировые лидеры в своих отраслях. Они могут стать образцами правильно выстроенных моделей управления для многочисленных стартапов в нашей стране, которые сегодня формируются и имеют потенциал вырасти в успешные бизнесы.

Использование материала запрещено без письменного разрешения редакции neg.by. Обращаться на op@neg.by

Автор публикации: Подготовил по итогам выступления Дмитрия Дичковского на Республиканском клубе директоров Владимир ОРЕХОВ