27.03.2012 17 мин на чтение мин

ХОЛДИНГ, КОТОРЫЙ ПОСТРОИМ МЫ©

Успешный бизнес всегда стремится к росту. Одним из способов для этого является использование различных форм объединений — формальных или неформальных. Любой предприниматель в глубине души жаждет расширить дело, освоить как можно больше бизнес-направлений и сфер деятельности, получить доступ к наибольшему объему ресурсов и в конечном итоге увеличить свои доходы. Доминируя в экономике, белорусское государство тоже не избежало данного веяния. Начало этому было положено с принятием Указа от 28.12.2009 № 660 «О некоторых вопросах создания и деятельности холдингов в Республике Беларусь» (далее — Указ № 660). Теперь же во многих программных документах особая роль отводится созданию холдингов, в которых правительство видит способ улучшения управления предприятиями и повышения их общей эффективности. Однако это возможно лишь при рациональном построении подобных структур.

Ирина КОЛЕСНИКОВА,

директор консалтинговой компании «ФИМАС»

Образовавшиеся в результате хаотичных «удачных приобретений» конгломераты (объединения разнородных предприятий, зачастую из разных отраслей и видов деятельности) сталкиваются с рядом сложностей в управлении. Поэтому многие из таких структур со временем разоряются. Так что успех возможен только при соответствующей управляемости и качестве менеджмента, которых удается достичь далеко не всем. Сложность задачи определяется как в начале интеграции — при определении ее целесообразности, так и в дальнейшем — в процессе взаимодействия группы предприятий друг с другом, с банками, контрагентами и государством, при организации управления финансами, персоналом, товарными и денежными потоками, налоговом планировании, обеспечении внутренней и внешней безопасности.

Чем дышит интеграция

В условиях всеобщей глобализации предприятию трудно выжить в одиночку, тогда как интеграция дает ряд преимуществ. Среди них — обеспечение единого стратегического управления ресурсами, повышение устойчивости бизнеса путем диверсификации деятельности, защита от внешнего вмешательства, повышение конкурентоспособности путем построения филиальной, товаропроводящей, сервисной сетей; создание устойчивых технологически взаимосвязанных производственных и сбытовых цепочек, что обеспечивает бесперебойное функционирование всех участвующих предприятий, снижение зависимости от внешних поставщиков; выделение отдельных субъектов для осуществления исключительных и требующих специальных разрешений видов деятельности, ограничение высокорисковых видов бизнеса, оптимизация налоговой политики через перераспределение фискальной нагрузки между субъектами.

К преимуществам холдинговой модели относятся:

– минимизация воздействия конкуренции за счет единой политики участников холдинга на одном и том же рынке;

– повышение конкурентоспособности продукции (работ, услуг) вследствие создания самодостаточной вертикально интегрированной системы от добычи сырья до выпуска конечной продукции;

– значительная централизация капитала, который оперативно перераспределяется между участниками;

– согласованная финансовая, инвестиционная, кредитная политика, эффективное налоговое планирование;

– устойчивость и стабильность;

– перераспределение и снижение рисков;

– возможность спекуляций на акциях дочерних обществ;

– конфиденциальность контроля для владельцев бизнеса — бенефициаров холдинга.

Наряду с очевидными достоинствами есть и недостатки, к которым можно отнести отсутствие внутри холдинга конкуренции, что влечет возможность сохранения нерентабельных производств и снижения экономической эффективности холдинга в целом, бюрократизацию управления, сложность иерархической структуры. Развитию холдингов препятствует неоптимальное налогообложение участников, высокие транзакционные издержки (в т.ч. усложненный документооборот), проблемы нормативно-правового регулирования деятельности и совершения сделок с заинтересованностью внутри холдинга.

Само формирование холдинговой структуры достаточно сложный и дорогостоящий процесс, связанный с разрушением неоптимальных (но очень устойчивых) связей и бизнес-процессов, созданием новых, подбором менеджеров и т.д. Порой вместо этого достаточно более простых квазиинтеграционных механизмов, вроде заключения долгосрочных контрактов с поставщиками и покупателями, создания совместных предприятий и стратегических альянсов, приобретения лицензий на право использования технологий и владения активами, франчайзинга и т.д. Поэтому многие частные компании не торопятся официально регистрироваться в качестве холдингов, не прельщаясь возможностями, представляемыми Указом № 660.

Парад Типов

Известно несколько типов холдинговых структур, радикально отличающихся распределением управленческих функций между управляющей компанией и участниками холдинга. На одном из полюсов находятся финансовые холдинги, которые состоят из самостоятельных бизнес-единиц. При этом собственник стремится контролировать только прибыльность и финансовые потоки компаний-участниц. На другом полюсе — операционные (отраслевые) холдинги, обычно объединяющие предприятия одной отрасли. Как правило, это вертикально- или горизонтально-интегрированная цепочка, объединенная централизованной оргструктурой, когда отдельные бизнес-единицы имеют ограниченный круг финансовых полномочий, а все оперативное управление осуществляется головной компанией. По сути нормы Указа № 660 предполагают создание именно таких структур.

Кроме того, существует множество смешанных вариантов, сочетающих признаки как финансовых, так и операционных холдингов. В частном секторе Беларуси наибольшее распространение получили горизонтально-интегрированные объединения смешанного типа. Неформально признаками холдинга обладают многие предприятия, создавшие, например, товаропроводящие сети. Однако правительственные программы, указы № 660 и от 27.02.2012 № 113 «О некоторых вопросах создания и деятельности холдингов и государственных объединений Министерства промышленности» предполагают создание в основном отраслевых холдингов, объединяющих собственные сырьевые комплексы, перерабатывающее производство и сбытовую сеть.

Холдинг или конгломерат

В процессе развития крупных белорусских предприятий и объединений сформировались особенности систем управления, такие как:

– сложность и разноформатность активов и операций с ними;

– длинные, избыточные цепочки принятия решений;

– многоуровневый дублирующий контроль со стороны управляющего центра;

– избыточное количество управленческого персонала, бюрократизация, высокая персонификация управления;

– непрозрачность товарно-материальных потоков;

– низкая скорость и эффективность взаимодействия подразделений;

– разнонаправленность целей функциональных подразделений и всей компании.

Частный бизнес в Беларуси чаще интегрируется не столько в виде холдингов с его стройной структурой и централизованным управлением, сколько в виде конгломерата разнородных субъектов, что не характерно для развитых экономик. Конгломерату сложно создавать стоимость. Основной его ресурс — это размер, облегчающий доступ к сырью, финансированию, обеспечивает определенную политическую поддержку. Но низкий уровень управляемости приводит к тому, что такое объединение становится грузным и неповоротливым, управленческие решения тонут в бюрократии, приспосабливаемость к внешним условиям низка.

Именно управляемость отличает холдинг от конгломерата. Особенность первого — единый контролирующий центр, призванный аккумулировать и распределять ресурсы, регулировать взаимоотношения внутри объединения и управлять внешними контактами. Это позволяет радикально снизить предпринимательские риски. Целостность холдинга обеспечивается при этом управлением входящими в него участниками по формуле «децентрализация операций при централизации контроля», что обеспечивает жизнеспособность и синергетический эффект объединения в целом.

При этом мало называться холдингом, особенно если в его состав входит один явно прибыльный актив и несколько убыточных, в т.ч. непрофильных, вроде распространенной у нас практики присоединения к промышленным предприятиям социальных и сельскохозяйственных объектов. Если холдинг недостаточно активно управляет своими компаниями, выделяя одни активы и инвестируя в другие, то скорее всего он будет разрушать стоимость. Перед отечественными управленцами (по мере того, как они будут искать финансирование за рубежом) все острее будет стоять задача освоить правила активного управления портфелем. Инвесторы на развитых рынках весьма скептически относятся к конгломератам, а потому склонны оценивать их дешевле совокупной стоимости принадлежащих им активов, резонно полагая, что рынок создает достаточно возможностей для диверсификации. А учитывая запутанность структуры нарождающихся белорусских холдингов и непрозрачность их финансовой отчетности, недооценка конгломератов будет особенно велика. Между тем надбавка к цене акций за прозрачность и соответствие современным требованиям системы управления компании может достигать 20–35%.

По данным Mitsui и UBS, фондовые аналитики считают, что привлекательности акций холдинга для инвесторов способствует наличие принципов единоначалия и иерархичности полномочий; самостоятельности определения методов работы на местах; полноты полномочий персонала; ответственности за результат; баланса (соответствия) полномочий и ответственности; разграничения (непересечения) зон ответственности; востребованности результатов (отношения «заказчик – подрядчик»); соответствия компетенций ответственности; неделимости, неразрывности и стабильности бизнеса; прозрачности системы управления; сохранения кадрового потенциала и социальной ответственности.

Все вместе эти принципы формализуют понятие прозрачности системы управления с точки зрения инвестора, вкладывающего деньги в рисковый рынок. Для многих белорусских менеджеров, к сожалению, подобные требования пока находятся вне практической досягаемости — в отличие от наших ближайших соседей, которые с удовольствием примут инвестиции и сумеют ими распорядиться.

Впрочем, для белорусских холдингов, нынешних и будущих, видится возможное решение, позитивно воспринимаемое фондовыми рынками: максимально возможная концентрация на основном виде деятельности с делегированием полномочий и ответственности за результаты деятельности на места, воспитание плеяды молодых активных руководителей с «правильным» восприятием и корректными целями.

Заграница

в помощь

Редкий бизнес в Беларуси, зависимой как от импорта, так и от экспорта, смог обойтись без дочерних структур за рубежом. Например, ориентация на российский рынок и специфика взимания НДС по стране назначения привели к массовой регистрации компаний с белорусскими бенефициарами в РФ задолго до образования Таможенного союза. Этому способствовало и стремление защититься от недобросовестности партнеров, политических и финансовых рисков. Немало и таких, кто по аналогичным причинам регистрировал «дочки» в дальнем зарубежье, в т.ч. в оффшорах. Ведь если подконтрольны и отправитель товара (денег), и получатель, подобные транзакции несут гораздо меньше проблем устойчивости бизнеса. К тому же холдингам с участием иностранных юридических лиц легче оформлять кредиты и залоги, выйти на международные биржи, привлекать стратегических партнеров.

Указ № 660 допускает включение в состав холдинга юридических лиц, зарегистрированных в государствах, с которыми у Республики Беларусь имеются международные соглашения, предусматривающие обмен информацией по налоговым вопросам. Заметим, что таковыми в полном объеме можно считать только соглашения, заключенные в рамках СНГ и ЕврАзЭС. Правда, статья об обмене информацией имеется практически во всех соглашениях об устранении двойного налогообложения. Однако до сих пор не ясно, достаточно ли этого, чтобы, скажем, кипрская компания могла легально считаться полноправной участницей белорусского холдинга.

Кому это выгодно

Ключевой вопрос любых действий для бизнеса: «Зачем?». Если госпредприятиям достаточно указания свыше, то предпринимателю, имеющему несколько подконтрольных субъектов, нужно знать, какие конкретно выгоды принесет объединение в холдинг с регистрацией в установленном порядке. При этом главное — не право добавить к названию иностранное слово, а решение вопросов налогообложения сделок с заинтересованностью, а также в целом холдинга как консолидированной группы налогоплательщиков с возможностью покрытия убытков одного из участников за счет прибыли другого, регламентация учета, отчетности и контроля, перераспределения расходов на осуществление функции управления (финансирование управляющей компании), защита права собственников, включая миноритарных акционеров, передача полномочий исполнительного органа и ответственность управляющей компании перед дочерними и зависимыми предприятиями и по обязательствам участников холдинга, на которые повлияло решение исполнительного органа управляющей компании, а также регулирование сделок, связанных с приобретением или отчуждением недвижимого имущества, акций, долей и т.п. При этом если в законодательстве развитых стран все эти вопросы довольно подробно урегулированы, то у нас больше всего внимания уделено только регистрации холдинга, которая за рубежом вообще не требуется, и уплате НДС. А потому отечественным компаниям фактически приходится создавать «свое право», пытаясь восполнить пробелы различными внутренними положениями.

Будут ли холдинги способствовать привлечению иностранных инвестиций? Контроль в группе компаний, основанный на владении преобладающей долей в их уставных фондах, закономерно считается наиболее надежным и стабильным основанием подобных отношений. У нас же власть истинных хозяев бизнеса зиждется скорее на «честном слове» наемных руководителей и номинальных учредителей, а также неформальных отношениях, чем на правовых механизмах. Так что будущее белорусских холдингов зависит от того, как будут совершенствоваться в нашей стране корпоративные отношения и право.