$

1.9984 руб.

2.3272 руб.

Р (100)

3.1481 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.40%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

206.58 руб.

Тарифная ставка первого разряда

34.00 руб.

Колонка Александра ВОРОНИНА

Какой менеджмент нужен белорусским предприятиям и экономике

28.03.2018

В Беларуси в отличие от других республик бывшего СССР сохранилось абсолютное преобладание государственной собственности и еще советские методы управления ею. Но, похоже, руководство страны уже понимает, что ситуация в экономике диктует необходимость осваивать современный менеджмент.

Глава российского Сбербанка Герман Греф, которого считают последовательным возмутителем спокойствия на постсоветском пространстве, постоянно повторяет, что все экономические проблемы как отдельных российских предприятий, так и целых отраслей, кроются в удручающе низком уровне менеджмента. Например, по его компетентному (и подтвержденному соответствующими документами) заключению авиакомпания «Трансаэро» оказалась в состоянии банкротства из-за системных ошибок менеджмента. Об этом он заявил на пресс-конференции, проводившейся в рамках Восточного экономического форума.

Конечно, господин Греф говорит об этом, исходя из собственного опыта преобразования советского Сбербанка в современный конкурентоспособный банк мирового уровня. Эта увлекательная история интересно изложена Евгением Карасюком в книге «Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать» (2013 год, издательство Манн, Иванов и Фербер).

То, что сделали Греф и его команда, основываясь на подходах LEAN, в обиходе более известном, как «бережливое производство» на базе опыта корпорации Toyota, в мире не является абсолютно уникальным. Да и на постсоветском пространстве это уже давно осмысленная и теоретически переработанная практика, в которой существуют варианты, адаптированные ко всем отраслям производства, к предприятиям любого размера и формы собственности. Но это внутренность эффективного менеджмента, которая, кстати, неоднократно была описана на страницах ЭГ. А вот как этот менеджмент используется, хорошо видно стороннему наблюдателю, и, в первую очередь, потребителям и партнерам конкретного предприятия.

Хорошо виден уровень менеджмента кредиторам предприятия, а если предприятие публичное и его отчетность прозрачная и доступная, – то и всем заинтересованным лицам. Ведь оценку менеджмента авиакомпании «Трансаэро» дал банк, который эту отчетность постоянно отслеживал. 

Вообще-то оценку уровня менеджмента организации – высокий он, средний или низкий – может сделать любое заинтересованное лицо. Так, если высокий – то здесь выпускают продукцию, от которой потребитель в восторге, финансовое положение предприятия предсказуемо и оно не обременено долгами, персонал получает приличную зарплату, а все поставщики и другие партнеры стремятся с ним работать. Такому предприятию не нужна поддержка государства, оно исправно платит налоги, и, как сегодня принято в мире, постоянно конкретными делами подтверждает наличие корпоративной социальной ответственности. Такие компании не боятся сравнения с мировыми лидерами и готовы на равных бороться за потребителя и за финансовый успех.

Сегодня в свободном доступе – огромное количество литературы по менеджменту в популярном изложении, которую тот же Греф рекомендует всем своим сотрудникам для обязательного прочтения (70 книг: https://vc.ru/21619-gref-recommended). Для решения  каждой проблемы имеется несколько вариантов отработанных решений, именуемых «лучшими практиками», часть которых собрана в этих книгах.

Например, проблема дебиторской задолженности, которая имеет два корня: стратегический и тактический. Ее решение было рассмотрено в материале ЭГ «Это кризис или возможности?». Есть проблема низкой конкурентоспособности продукции и ее несоответствия ожиданиям – используйте методы Кано для работы с потребителем и методы Тагучи и СФК – для достижения точного соответствия продукции ожиданиям потребителей. Эти проблемы особенно актуальны для белорусских автомобилестроителей и предприятий промышленной сферы. 

Если есть вопросы с созданием и реализацией проектов, что сегодня беспокоит белорусских строителей – пользуйтесь методами критической цепи из теории ограничений Голдрата, также являющейся частью менеджмента. Если заказчик не совсем четко понимает, что ему нужно, подключайте методологии Agile, кстати, часто используемые нашими фирмами, создающими программное обеспечение в сфере информационных технологий.

Список проблем отечественных предприятий и методов для их разрешения можно перечислять долго. Уровень менеджмента как раз и определяется тем, насколько быстро и четко руководство и персонал предприятия могут идентифицировать источники ключевых проблем и комплексно использовать все соответствующие методологии и релевантные лучшие практики.

Конечно же, возникает вопрос: если в мире все так отработано, если методологии менеджмента и лучшие практики его применения так доступны, то почему встречаются предприятия с «удручающе низким уровнем менеджмента»? Можно ли грешить на недостаточно высокий уровень подготовки персонала?

Современные вузы обязательно дают курсы всех видов менеджмента, с различными кейсами и часто даже с защитой проектов для лучшего усвоения материала. Но когда выпускники бакалавриатов, магистратур и бизнес-школ различного уровня приходят на предприятие, то они попадают в среду установившихся традиций, и здесь начинают происходить удивительные явления.

Они известны еще с советских времен и по отношению к обучившимся формулируются так: «забудь индукцию и давай продукцию». Тем более, на госпредприятиях, где в первую очередь требуют выполнить прогнозные показатели, причем чуть ли не любой ценой, а подумать о внедрении действительно эффективных прорывных решений, результат от которых появится в будущем, управленцам некогда.

Здесь уже необходимы стратегические решения и преодоление сопротивлений. Только железная воля первых лиц организаций способна переломить инерционность устоявшейся системы.

Напрашивается вопрос, есть ли в Беларуси предприятия, которые успешно используют современные приемы менеджмента в нужном месте и в нужное время? Конечно же, есть, такие примеры можно найти и на страницах «ЭГ», и на интернет-ресурсах, например, на портале «Про бизнес».

В заключение хочу подчеркнуть, что топ-менеджеры успешных предприятий хорошо знают, что не стоит надеяться легко скопировать чужой опыт у первопроходцев или конкурентов. Это очень редко приводит к успеху. Так, копирование японским автопроизводителем Nissan технологий управления корпорации Toyota чуть не привело к банкротству первого. Можно привести более близкий нам пример: в свое время руководители многих белорусских заводов ездили на российское предприятие «Микрон» для того, чтобы перенести его опыт на отечественную почву. Ничем хорошим это не закончилось, ибо копирование чужих успешных рецептов ведет и к копированию скрытых недостатков, на которые «ученики» внимания не обратили.

Как утверждает американский экономист Нассим Талеб (кстати, один из рекомендуемых Грефом авторов), учиться надо на собственных неудачах, а преобразования осуществлять на основе фундаментальных подходов. Белорусским предприятиям нужен именно такой фундаментальный подход, который может начинаться с изучения книг Деминга «Выход из кризиса» и «Новая экономика», и продолжаться путем формирования мощных команд компетентного персонала для осуществления актуальных преобразований, направленных на покорение потребителей и минимизацию проблем и потерь.

Автор публикации: Александр ВОРОНИН, независимый консультант, кандидат технических наук, доцент ИБМТ БГУ


БЛОГ: список рубрик
Читать «ЭГ»
Подписка
Архивы «ЭГ»
Опросы
Мы в соцсетях