К чему приводит «политика невмешательства»

Если руководитель предпочитает «политику невмешательства», то вместо хорошей и творческой рабочей обстановки возникает атмосфера попустительства и расслабления.

Сотрудники получают права «выбирать путь», но их никто не нагружает адекватным набором обязанностей, ответственностью за результаты и правильное выполнение действий для их получения. И работать в лучшем случае они будут в режиме, который позволяет сохранить максимальный комфорт при убежденности в собственном усер­дии. Беда в том, что этот добровольно выбранный режим имеет мало общего с должной производительностью.

Метафорическое объяснение: занимаясь спортом, очень трудно выбрать действительно нагружающий режим без внешних сигналов. Организм всегда пытается остаться в «зоне ком­форта».

В интеллектуальной работе зачастую объективные нормы отсутствуют, внеш­нее же нормирование – к примеру, с помощью KPI – установить можно только для рутинной работы, да и то это будет уже элементом принуждения. Общие последствия понятны.

Как себя будет вести руководитель?

ВАРИАНТ № 1

Руководитель не считает проблему проблемой. Все идет, как идет, люди работают, очевидных проблем нет.

Для негативных ситуаций есть универсальное объяснение «ну, это бизнес» или «ну, это же люди, а не роботы».

Если так рассуждает Первое Лицо, то дальнейшее развитие зависит исключительно от рынка. Будет экономический рост и не появится сильных конкурентов – компания будет процветать. На рынке спад или еще какие неприятности – она начнет тонуть.

Если же руководитель – не Первое Лицо, то он будет стремиться объяснить ситуацию в своем подразделении как единственно возможную и наилучшую. Для того чтобы ему поверили, вступит в фактический сговор с подчиненными против компании, будет покрывать не­правильную ситуацию и камуфлировать реальность избирательным сбором/­представлением фактов.

ВАРИАНТ № 2

Руководитель как человек ответственный будет вынужден включиться по «сильным сигналам».

Ситуация начинает выходить из-под контроля, и уже не остается надежд на то, что она выправится сама.

Возможно, руководитель решит, что сотрудников необходимо больше замотивировать. В идеологии «управления добром» это может означать: увеличение окладов/премий, инвестиции в комфортность/креативность обстановки, сплочение команды путем разнообразных «игрищ», оценка удовлетворенности от работы, обучение развитию креативности, совместные обсуждения ситуации, создание специальных комитетов/рабочих групп по проработке решений и прочие «половецкие пляски».

Не так важно, какие меры будут предприняты, главное, что они не дадут ожидаемого эффекта, и компания все глубже будет погружаться в трясину попустительства, теряя драгоценные ресурсы – время и деньги.

ВАРИАНТ № 3

Руководитель как человек ответственный решает-таки объявить мобилизацию.

Проблема в том, что вместо того, чтобы перейти на полноценное профессиональное управление, он неосознанно попытается просто сменить роль. «Хороший человек» становится «плохим». По-человечески его можно понять, но мы уже знаем: «естественно» и «профессионально» не всегда идентичны. Руководитель чувствует себя незаслуженно обиженным: как же так, я к вам всей душой и сердцем, а вы… Эта обида влияет на выбор как интонации, так и содержания обращения: «К оружию, граждане!».

Но попытка «предъявить» и мобилизовать на подвиг через навешенную вину не вызовет должной мотивации. Сотрудники вовсе не считают себя ни виноватыми, ни чем-то обязанными компании и уж точно не собираются от­рабатывать «съеденные пряники».

Они уверены, что работали в полную силу. Что же касается «пряников», то «благодетель» всегда считает более тщательно, чем «одариваемые», которые и вовсе могут воспринимать все блага само собой разумеющейся нормой.

Поэтому вместо дружной мобилизации на бой с врагами возникает встречная обида. А чувствующие себя обиженными производительность скорее понизят, чем повысят, так как вместо нужной сейчас целеустремленной работы будут обсуждать внезапную смену образа босса и возможные перспективы нового трудоустройства.

Как мы понимаем, руководитель в общем не виноват. Он просто не знает, какие «инструменты-компетенции» дол­жен использовать. А если и теоретически знает, то не умеет, практики не было. Но ведь ситуация не меняет своих параметров в зависимости от «виноват – не виноват».

Неправильные действия? Неправильный результат. Мир в этом смысле прагматичен: реагирует на поступки, не учитывая намерений и степени вины.

Нужно стремиться поддерживать норму «качество/производительность» на постоянной основе, а не устраивать подчиненным «контрастный душ».

Любой из вариантов может быть реализован не только в чистом, но и в смешанном исполнении. Кроме того, возникают дополнительные сюжетные линии, что делает пьесу еще более интересной.

1. Не умея ни поддерживать постоянный уровень производительности, ни правильно мобилизовать сотрудников при входе в проблемную зону, в процессе попытки сменить роль руководитель использует оскорбительные выражения, недопустимо повышает голос и старается унизить подчиненных.

Это может быть и запоздалой уже попыткой «показать, кто в доме хозяин» и «чтобы никто, не дай бог, не заподозрил меня в слабости». Но ни к какому положительному результату такая модель общения не приведет, так как вызовет только злость и обиду, а вовсе не осознание необходимости изменить подходы к работе.

2. Сотрудников очень удивляет метаморфоза. Внезапно вместо «как бы дружбы» начинается «жесткач», что и обижает, и разочаровывает, и уж точно не способствует мобилизации усилий.

3. Недовольный чем-то или кем-то руководитель не решается назвать кошку кошкой и указать конкретному сотруднику на неправильные параметры действий/поведения.

Вместо этого назначается совещание, на котором руководитель про­странно рассуждает о том, «что нам нужно изменить отношение к работе», «больше внимания уделять качеству работы», «быть более внимательными» и «не нарушать регламенты».

Подчиненные стоически терпят, параллельно стараясь заниматься своими делами и одновременно поддерживать в руководителе иллюзию полного сопереживания.

4. Руководитель вместо совместного анализа ситуации и выработки плана по ее исправлению начинает «делегировать ответственность», а на самом деле заниматься «спихотехникой». Все обращенные к нему вопросы он зеркально заворачивает на подчиненных, сопровождая это псевдожесткими фразами в стиле «ты теперь полностью отвечаешь за результат», «выполни до конца недели», «я тебе за это плачу деньги».

У подчиненных вместо ответственности и поиска решений возникают только растерянность, обида или злость. По ин­тонации руководителя они понимают, что тот «на кочерге» и пытаться привлечь его внимание к реальным проблемам не имеет смысла. Поэтому – просто подтверждают получение задания и уходят на свое рабочее место готовить аргументы о невозможности выполнения.

5. В результате таких спектаклей из репертуара театра абсурда руководитель, выйдя из адреналинового режима «жесткого босса», испытывает чувство вины, подогреваемое красноречивыми «сигналами» подчиненных. И чтобы снова наладить «дружеские» отношения, начинает заискивать и заигрывать, стремясь компенсировать созданное негативное впечатление раздачей «пряников».