$

2.0788 руб.

2.4500 руб.

Р (100)

3.1389 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

213.67 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Компании и рынки

Из группы разгорится кластер

06.09.2016

В Беларуси может появиться приборостроительный кластер. Одним из главных его участников готова стать группа компаний «Изовак». Ее генеральный директор Михаил Дорошевич рассказывает, зачем нужна такая структура, можно ли финансировать cтартапы и как завоевать доверие транснациональных корпораций.

– Михаил Иванович, почему ваша группа компаний не зарегистрирована в качестве холдинга?

– Когда 3 года назад в Беларуси началась первая волна «холдингизации», мы заинтересовались этим вопросом. На совете директоров даже было принято решение пойти по этому пути, было разработано положение о холдинге, алгоритм его создания. Но потом передумали – не нашли особых плюсов для ведения бизнеса. Есть немало аналогичных групп компаний, которые не нуждаются в юридическом оформлении «холдингового» статуса, по­скольку это не дает никаких преференций.

У правительства несколько иные категории для объединения в холдинги крупных предприятий. Часто предполагается, что здесь 1–2 явных лидера будут подтягивать под свой уровень остальных. Кроме того, решаются не только экономические, но и социальные задачи. В частном же бизнесе, если одна компания из группы не приносит прибыль, она закрывается. Никто не станет тянуть за собой бесперспективный бизнес. Если законодательство о холдингах как-то изменится и у них появятся дополнительные преимущества, можно будет снова вернуться к этому вопросу. В частности, желательно, чтобы в холдинге упростились бухгалтерские, экономические, юридические отношения.

В вашей группе есть компания, которая занимается разработками, «Изовак Технологии». Она прибыльна? Какая доля выручки группы направляется на R&D?

– Это ядро нашего центра разработок технологий по напылению тонкопленочных изделий. Компания прибыльна и динамично развивается, в т.ч. занимается разработкой нового оборудования. Со временем стало понятно, что такая специализация более эффективна. Поэтому исследовательские департаменты и лаборатории мы выделили в особое подразделение. Чтобы такое предприятие было успешным, его технологии должны быть не просто на мировом уровне, но и опережать его. Ведь у европейских и даже у российских компаний есть определенное недоверие к белорусскому бренду.

«Изовак Технологии» проводит исследования по запросу рынка. К ней обращаются с проблемами, которые не могут решить другие поставщики. Такой заказ стоит очень дорого, т.к. работа сложная и творческая, изделий мало, и они должны быть лучше европейских аналогов. Это позволяет удерживать клиентов. Пока продукт лучше, чем у других, он может быть дороже. Когда эту технологию осваивают все, начинается конкуренция, и приходится снижать цены. Но пока вы № 1, то определяете цену сами.

Маркетологам отдела продаж нужно понимать потребности конкретных компаний и технологических направлений. Этой информации нет в открытом доступе, тут нужно, доверительно общаясь с технологами и инженерами, предлагать им решения. А это уже большое искусство. Именно так заключаются контракты на поставку оборудования. В штате «Изовак Технологии» около 50 человек, административного персонала очень мало.

В выручке группы доля инвестиций в исследования и разработки колеблется от 10 до 40%. Только так можно оставаться в среде инновационного бизнеса. Наверно, поэтому собственникам таких компаний трудно становиться очень богатыми.

Когда случился кризис в России, нам на какое-то время пришлось снизить инвестиции в разработки, а наши конкуренты их вообще прекратили. Удержавшись от такого радикального шага, мы сумели нарастить рыночную долю.

Как выбираются предпочтения в создании новых продуктов и технологий?

– Это результат плотной работы с заказчиками. Я, как главный продавец, тоже ежедневно встречаюсь с ними. В месяц в каждой компании идет не менее 20 командировок. Если хотите заниматься экспортом, это необходимо. Именно в таких поездках выясняются задачи, в ходе решения которых создаются новые продукты и технологии. В некоторых направлениях нужно смотреть вперед и видеть возможные пути улучшения технологий, которые мы первыми представим рынку.

В нашем секторе я не знаю компаний, которые ведут себя по-другому. Поэтому никогда не пойму, почему госпредприятия сидят и ждут, когда к ним придет заказчик. Наверное, это возможно в случае, когда продукт настолько высокого уровня, что перед офисом выстраивается очередь. Но в нашей стране такой продукт трудно найти.

Чтобы завоевать европейский рынок, нужно иметь неоспоримые преимущества. Например, сейчас у нас идут переговоры с английским заказчиком, который готов закупать наше оборудование. Для такого партнера белорусский бренд – это «минус», а пытаться снижать цены бесполезно. Во-первых, комплектующие европейские. Во-вторых, сбросить 50% могут только китайцы, но и качество у них соответствующее. Поэтому нам остается лишь убеждать, что наше оборудование соответствует европейскому уровню качества, а сервис вообще уникален.

Клиенты привыкли верить, что немецкая компания все сделает строго в соответствии с контрактом. Но если оборудование делается впервые в мире, невозможно все предусмотреть на этапе подготовки договора.  В случае непредвиденной поломки европейская компания обычно требует заключить еще один договор и будет исправлять за отдельную плату. Мы поняли, что сможем конкурировать, если предложим другой сервис: оставаться с заказчиком, пока не будет решена проблема, даже если это влечет финансовые потери. Это ценится, и люди готовы платить.

Сложное оборудование изготавливается 5–6 месяцев, часто нужно обучать специалистов заказчика, что тоже позволяет выигрывать какую-то долю рынка. В постсоветских странах это обычная практика, но оказалось, что она хорошо применима и в Азии, и в Европе, где все глубоко забюрократизировано условиями договора.

Вы сотрудничаете с такими компаниями, как Apple, Sharp, Samsung, Saint-Gobain. А кто кого нашел: они вас или вы их, и как?

– У нас уже есть устойчивая репутация, поэтому многие заказчики приходят сами, когда им нужны технологии или оборудование. Чтобы стать поставщиком именитой компании, приходится постоянно доказывать свою конкурентоспособность. Переговоры иногда длятся до 2 лет.

Первым таким опытом для нас стало сотрудничество с Sharp. Это было непросто. Те, кто уже работал с нами, рекомендовали нас другим, в т.ч. Sharp. О выполнении первого заказа для этой компании узнали их конкуренты, и далее дело пошло проще. Но появились новые требования. Например, Apple определяет своим поставщикам себестоимость заказа. Так что им приходится конкурировать между собой за уровень издержек. Когда мы собираем оборудование, Apple инспектирует сборки, проверяет. Но стать поставщиками таких крупных компаний удалось лишь в последние 7–8 лет, а ведь на рынке мы уже все 25. Шли к этому успеху постепенно, доказывали свои компетенции в разных областях. Мы претендовали на многие контракты с Apple, но не всегда их выигрывали. Потом узнали, что не одна компания обанкротилась, не выдержав ценовой политики этой корпорации.

Это были разовые контракты или сотрудничество стало постоянным?

– Контракты с мировыми брендами не так часты, как хотелось бы, в силу высокой конкуренции. С кем-то продолжаем работать до сих пор, например, с Samsung. Чаще всего сотрудничество ведется через партнеров. На азиатском рынке без них пробиться почти нереально. Там местные бизнесмены не расположены напрямую работать с европейцами. Они предпочитают иметь дело с партнерами, близкими по ментальности. Поэтому у нас много людей постоянно летает на Тайвань, в Корею, чтобы помогать заказчикам – осуществлять сервис. Партнеры как раз и помогают искать такие возможности.

Зачем Вам понадобилось отдельно создавать металлообрабатывающее подразделение?

– Когда мы выполняли наши первые контракты для Sharp, то столкнулись с крайне низким качеством металлообработки у нас в стране. Пришлось делать заказы в Азии. Чтобы повысить качество изделий и иметь возможность быстро внести изменения в готовые продукты, закупили соответствующее оборудование.

Год назад в порядке эксперимента попробовали отдавать металлообработку на аутсорсинг на месте. Надеялись, что здесь за последние 10 лет что-то изменилось. Но сразу столкнулись с несоблюдением сроков заказа, плохим качеством. Некоторые компании нам до сих пор должны предоплату.

Сколько понадобилось средств и времени, чтобы стать крупнейшим в СНГ экс­портером вакуумной тех­ники? Ставилась такая цель или «так получилось»?

– Это всегда было нашей целью, к которой мы планомерно шли более 10 лет. В советские времена крупнейшим производителем вакуумной техники был Сморгонский завод. Наши собственники – в прошлом преподаватели БГУИР, открывавшие специальность «вакуумная техника». Рынок бывшего СССР – самый близкий и самый понятный, поэтому на него и пошли. Получилось сделать что-то интересное, нас стали выбирать постоянно, а поскольку качество устраивает, то возвращаются. Данный сег­мент довольно узкий. Если кто-то работает плохо, об этом тут же узнают все. У нас же в последние 3 года экспорт стабильно растет.

А какова доля «Изовака» на мировом рынке вакуумной техники, это можно посчитать?

– На мировом рынке свою долю отследить трудно. Ведь далеко не все закупки проходят через интернет-площадки. Много контрактов заключается напрямую, без проведения тендеров. Например, в России нам удалось занять 75–80% в своем сегменте, а в Европе мы пока уступаем нашим конкурентам – американским и немецким компаниям.

Как меняется стратегия вашей компании в текущем году?

– Столкнувшись с кризисом в РФ, мы сильно вложились в маркетинг. Буквально вся компания стала участвовать в продаже продукта – от инженера до собственника. Многие начинают в кризис оптимизироваться: уменьшать зарплаты, социальные выплаты, меньше ездить на выставки, конференции. Это самая большая ошибка, какая только может быть. Такая экономия чаще всего ухудшает качество продукта и место на рынке. А нужно наоборот – доказывать, что все в порядке, готовы делать наилучшую продукцию. Мы в кризисный год на крупнейшей российской выставке «ВаккумТехЭкспо» сделали лучший стенд, увеличили количество командировок, встретились с каждым предприятием в России, пошли на уступки в вопросе рассрочек. Важно – наращивать продажи. Когда конкурентам стало хуже, надо увеличивать свою долю на рынке. Нам это удалось, и мы продолжаем работать. Нужно предлагать лучшие решения и убедить в этом заказчиков.

Какие уроки извлечены из предыдущей стратегии при установлении планки финансовых показателей на т.г.?

– Раньше мы очень оптимистично смотрели на план продаж и ставили цели, которых не достигали. Но если есть ошибки в прогнозах – формируется неправильный бюджет, возникают проблемы с оборотными средствами, приходится искать заемные ресурсы. Мы это очень не любим. Единственный кредит, который брал «Изовак», – на строительство здания. В этом году подход к планированию изменился. Теперь «план» и «факт» совпадают почти на 95%. При этом мы равняемся не на предыдущий год, а на докризисный 2014-й. Надеюсь, в этом году результаты будут не хуже.

Под какие тренды мирового рынка компания под­страивает сегодня свою стратегию?

– Под глобализацию. В одиночку сложно работать с мировыми гигантами. Нужно искать партнеров, участвовать в кооперации поставок для компаний, представленных на каждом континенте. Экспортер должен находить друзей по всему миру.

Недавно появилось сообщение, что Беларусь и Япония прорабатывают создание приборостроительного кластера. Вы хотели бы уча­ствовать в таком проекте?

– Мы являемся одними из инициаторов этого проекта. Предполагается объединить в нем лучшие приборостроительные предприятия республики. А вот об участии Японии мне ничего не известно.

Пока в кластер готовы войти 6 частных компаний. Мы активно встречаемся с их собственниками и руководителями. Сама идея, которая подвигла нас к общению, уже дала интересные результаты, началось сотрудничество. В перспективе возможно создание инвестиционных фон­дов, финансирование стартапов в приборостроении. Пример ПВТ показывает, что такие структуры в Беларуси могут быть вполне успешными. Нечто подобное можно создать и в приборостроении. Частным компаниям-экс­портерам и правительству есть что предложить друг другу. Если государство даст какие-то преференции, а мы в ответ станем больше зарабатывать и платить больше налогов, выгода получится общая. Предварительные консультации в Мингорисполкоме и Минэкономики показали, что к проекту все относятся благожелательно. Остается создать правовую базу. Если кластер появится – это будет глотком свежего воздуха для белорусской экономики. Станет ясно, что сектор приборостроения жив. В Беларуси есть хороший потенциал инженерных кадров, их подготовки. У нас создан совместный обучающий центр с БГУИР, берем студентов на практику, а лучших – потом на работу.

Если мы способны выпускать продукты, конкурентоспособные на мировом рынке, почему не попытаться расширить это производство с помощью государства? Думаю, правительство ответит на этот призыв. Возможно, уже к концу года появятся конкретные шаги.

Автор публикации: Оксана КУЗНЕЦОВА