$

1.9984 руб.

2.3272 руб.

Р (100)

3.1481 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.40%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

206.58 руб.

Тарифная ставка первого разряда

34.00 руб.

Мифы и реальность

За деньги любой дурак работать будет, или «Вредные советы» по управлению персоналом

03.04.2018

За деньги любой дурак работать будет…

А мне дураки в компании не нужны!            

Современный афоризм

Легко ли управлять персоналом современной ком­пании? Что включает в себя понятие «корпоративная культура» и как к ней относиться? А может, никакой корпоративной культуры вообще не существует и ее придумали всякие заезжие консультанты и бизнес-тренеры, для того чтобы беззастенчиво подзарабатывать на наивности белорусских менеджеров по управлению персоналом и на самых добрых чувствах, которые питают наши руководители к вверенным им коллективам?

С этими каверзными вопросами корреспондент «ЭГ» обратился к генеральному директору одного из немелких отечественных предприятий Леонтию Никифоровичу Погоняйло (учитывая остроту поднятой проблемы, он счел за лучшее «спрятаться» за псевдонимом).

Понятие «корпоративная культура» уже стало частью белорусских реалий или остается для многих организаций экзотикой, чем-то вроде комнаты психологической раз­грузки?

– Дмитрий, вы попали прямо «в яблочко». Мой многолетний опыт развития собственного бизнеса позволяет мне утверждать с полной уверенностью: эта так называемая корпоративная культура и, не побоюсь этого слова, этика просто-­напросто высосаны из пальца. Причем придуманы они во всяких там Америках и Англиях с Германиями – странах, ничего общего с Беларусью не имеющих и, как показывают последние события, находящихся на закате своего развития.

На самом деле наши люди в душе не приемлют никакой иноземной культуры, даже если ее назвать корпоративной (а многие, как это ни прискорбно, понятия не имеют о культуре как таковой). Так уж они устроены, хотя и не всегда отдают себе в этом отчет… А раз сами не отдают – надо им помочь. И я понимаю, что именно на мои плечи легла почетная, но очень сложная обязанность развенчать некоторые опас­ные мифы о корпоративной культуре, которая в последнее время в некоторых организациях стала просто-таки предметом культа. Причем безо всяких на то оснований!

Ну и с какого же мифа мы начнем?

– Начнем, пожалуй, с командного духа. Я допускаю его наличие, скажем, в футболе или хоккее, но в обычной организации команда – это не более чем группировка, причем хорошо организованная. Если вы не хотите, чтобы в один прекрасный день вся она во главе со своим «капитаном», которого современная наука недальновидно называет «неформальным лидером», начала «иг­рать» на стороне конкурентов, вооруженная вашими коммерческими секретами, то боритесь. Боритесь с команд­ным духом всеми доступными вам способами, начиная от элементарного увольнения лидеров и заканчивая доверительными беседами с рядовыми членами.

Теперь о делегировании полномочий. Как говорил один известный сатирик, «съест-то он съест, да кто ж ему даст». Вы что, получали свои полномочия для того, чтобы потом с кем-то ими делиться? Тогда я вас просто не понимаю… В любой организации только один человек должен принимать все более или менее серьезные решения, и вы каждое утро видите его в зеркале!

Один из важнейших элементов уп­равления коллективом – это организация работы подчиненных. Здесь я позволю себе сразу несколько советов, вынесенных из собственной практики и на деле доказавших свою несомненную эффективность:

– всегда ставьте подчиненным не­сколько задач одновременно, но не рас­ставляйте между ними приоритеты. Это позволит вам иметь пространство для маневра при оценке их работы;

– совещания, проводимые в первой половине дня, слишком рутинны и не дают полноценного результата. Гораздо лучше устраивать их часов в 16–17, раздавая сотрудникам задания, которые должны быть выполнены к следующему утру. Таким образом вы не только «раздвинете» их рабочий день, но и быстро поймете, кто чего стоит;

– если вы ознакомите подчиненного со всей информацией, связанной с заданием, то как он сможет проявить свою самостоятельность? Работая в условиях неопределенности, он будет развивать свое воображение и оттачивать мастерство, переделывая одно и то же по несколько раз;

– во время аврала лучше всего встать за спиной у исполнителя и непрерывно подсказывать ему, что и как нужно делать. Во-первых, это здорово взбадривает подчиненных, а во-вторых, позволит вам быть ближе к народу. Если на такие действия у вас нет времени, то просто интересуйтесь каждые минут 20 по телефону, как продвигается работа;

– возможно, в какой-нибудь Японии и принято хвалить сотрудников за их до­стижения. Наших же скромных людей публичная похвала только унижает (если не самих «виновников торжества», то уж их коллег точно). Поэтому положительно оценивайте исключительно работу целого подразделения (а еще лучше – всей фирмы), не зацикливаясь на персоналиях. Пусть исполнитель почувствует себя неотъемлемой частью вашей компании.

Теперь несколько слов про отпуска. По большому счету любой отпуск подчиненного – это деньги организации (то есть ваши!). Полностью отменить их, конечно, не удастся (трудовое законодательство не позволит), но к этому надо всячески стремиться, например, отзывая сотрудников из отпуска по малейшему поводу. Со временем вы приучите своих работников, что больше двух недель отдыхать в вашей фирме просто не принято.

Идеальный отпуск – неоплачиваемый, и всякие там «за свой счет по семейным обстоятельствам» можно даже поощрять. Кстати, проблему с отпусками позволяет решить широкое использование договоров подряда.

Самый деликатный вопрос, который всегда вызывает множество споров, это оплата труда подчиненных. Что вы можете сказать, например, про плановое повышение зарплаты работникам?

– Не понимаю, зачем устраивать эти игры в благотворительность? Поймите одну про­стую вещь. Работник заключил трудовой договор? Заключил. Заработная плата была с ним согласована? Была. Так почему вы должны отвечать за падение курса рубля или мировой финансовый кризис? Не надо перекладывать глобальные экономические проб­лемы на хрупкие плечи директора от­дельной организации. Ему и без вас тошно.

К тому же все, что падает нашему человеку «с небес», не ценится. Совсем другое дело, если люди начнут обращаться к вам с подобной просьбой. Вот здесь уже можно проявить благородство (естественно, в разумных пределах) и поощрить повышением зарплаты наиболее достойных, лояльных или незаменимых. Всем остальным достаточно рассказать о проб­лемах фирмы, чудовищных налогах и сорванных проектах (лучше всего, если именно просители в них и участвовали).

И никогда не доплачивайте подчиненным за переработанные часы. Не успели выполнить задание в течение рабочего дня, пусть хоть ночуют в офисе! И совершенно бес­платно!

А как вы относитесь к обучению сотрудников за счет организации? Наверное, это необходимое условие ее развития?

– Дмитрий, опять вы за свое... Неужели вам не понятно, что направляя работника обучаться за счет фирмы, вы просто-напросто унижаете его или, что еще хуже, заставляете задуматься о своем служебном несоответствии. Поэтому плат­ные курсы повышения квалификации – это не только прямая потеря денег, но и скрытая душевная травма для ваших подчиненных.

Если же кто-нибудь из них слишком настойчиво «тянется к знаниям» за ваш счет, то он сам дает вам карты в руки: раз человек хочет учиться – значит, в чем-то он недостаточно компетентен, и его можно увольнять в первую очередь.

Спасибо за вашу искренность! И последнее: что бы вы пожелали читателям «Экономической газеты»?

– Во-первых, счастья, здоровья и долголетия, как от­дельным читателям, так и их компаниям. А во-вторых, не относиться к моим «вредным советам» слишком серьезно, но помнить, что в каждой шутке есть доля... правды!

Автор публикации: Вредные советы записал Дмитрий КОРШУНОВ