$

2.1226 руб.

2.4814 руб.

Р (100)

3.1356 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

213.67 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Компании и рынки

СВОЯ РУБАШКА БЛИЖЕ К ПРИБЫЛИ©

07.02.2014

 

В ходе исследования мнения покупателей о продукции швейной фабрики «Элиз» маркетологи предприятия выяснили, что только половину потребителей мужские рубашки ELIZ вполне устраивают, другая часть призналась, что недовольна их свойствами: конструкцией изделий и дизайном ткани. Часть граждан объяснила, что с недоверием относится к отечественному товару, отличающемуся высокой ценой. Выводы исследования стали основанием для реформ, затеянных новым руководителем полгода назад.

«Мы хотим изменить отношение к нашей продукции, доказать, что она может быть качественной и доступной», — заявил журналистам генеральный директор ОАО «Элиз» Андрей Жук. Этот нетипичный руководитель — юрист, специалист по международному праву — до недавнего времени возглавлял вполне успешную юрфирму и стал по совету партнеров акционером фабрики в 2012 г. (ему принадлежит 5,9% акций). «Посмотрев на отчетность этого АО, мы решили, что его можно развить, — рассказывает А.Жук. — Конечно, всех нюансов о состоянии дел не знали, просто видели продукцию и данные Минфина».

Весной 2013 г. мажоритарным акционерам пришлось краснеть перед всей страной, когда премьер-министр М.Мясникович в ходе визита на фабрику объяснял, что не покупает белорусские рубашки потому, что «сквозь них майка просвечивается». Исправить этот недостаток, а заодно сократить просроченную кредиторскую задолженность и складские запасы было доверено новому руководителю с убедительной программой реформ. В июне 2013 г. им и стал Андрей Жук.

Ассортимент

в премиум-профиль

Одним из первых шагов стала смена ассортимента: отказ от выпуска непрофильной продукции — брюк, джемперов, жакетов, маек, о неконкурентоспособности которых красноречиво говорили остатки на складе. Одновременно было решено расширить ассортимент рубашек, улучшить цветовую гамму детских изделий. При создании новой коллекции учли интересы стройных мужчин и была разработана новая конструкция сорочек — приталенная, которая появилась в торговле в январе в новой упаковке. Предприятие продолжит развивать бренды Tino Aretty и Leo для продукции класса «люкс», которая в рознице стоит от 300 тыс. до 700 тыс. Br. При этом продавцы и консультанты обязаны знать ответ на популярный вопрос: «почему так дорого?». Журналистам пояснили: пошив таких сорочек требует использования ткани ценой от 6 до 50 EUR/м, применения новых технологий и комплектующих. В среднем ценовом сегменте фабрика сохранит бренд Eliz Grand, кроме того, разрабатывается бренд для сорочек премиум-класса.

«Раньше у меня было представление о том, что продукция «Элиз» — это что-то несуразное, с широкими рукавами, пузырящееся, и я не знал, что Tino Aretty и Leo также отшивает дзержинская фабрика. Сейчас, когда выйдет новая коллекция с новой конструкцией рубашки, я тоже буду покупать «Элиз», пока же у меня — индивидуальный пошив», — откровенно признал А.Жук. Впрочем, завидовать индпошиву не обязательно: эту услугу фабрика будет продвигать в предприятиях торговли, где установят стенды с образцами ткани, манжет, воротничков. Обойдется такая рубашка, изготовленная в экспериментальном цехе, примерно в 450–600 тыс. Br, в зависимости от стоимости ткани (6 EUR/м и выше). Учитывая, что в некоторых минских ателье пошив сорочек доходит до 500 USD, цену дзержинской фабрики можно считать нормальной и вполне конкурентоспособной.

В цехах массового производства себестоимость изготовления рубашки составляет от 15 до 35 EUR — опять же в зависимости от ткани. «Если вы мне объясните, как из дорогой ткани пошить сорочку и в рознице продать ее за 15 EUR, то я вас возьму на работу», — шутит А.Жук. А вот на рынок корпоративной одежды фабрика пробивается всерьез. Например, в Дзержинске заказывают фирменные сорочки и блузки для своих сотрудников московский «Ашан», Макдональдс, частные авиакомпании и банки. «Мы не стремимся победить ценой продукцию из Китая или Бангладеш, там другое сырье — в результате изделия можно считать одноразовыми, — объясняет директор. — Не хотим закупать ткани по 1,5 USD и делать дешевые сорочки. Экономить на качестве ткани может только изготовитель, который не заботится о своем имени. Мы исходим из того, что стоимость пошива уменьшается пропорционально массовости». Но «Элиз», занимая около 60% отечественного рынка в своем сегменте, выпускает около 1 млн. изделий в год, причем 40–45% — на экспорт. Еще 20–30% выпуска — давальческие заказы.

Модернизация на вырост

Будучи предприятием массового производства, «Элиз» производит модели, которые могут быть запущены в большом размерном ряду и широкой цветовой гамме. Ориентация на средний ценовой сегмент требует обеспечивать высокое качество товаров за счет более дорогих тканей, разнообразия коллекций, сложных дизайнерских решений, усовершенствованных технологий пошива. Чтобы оборудование отвечало требованиям работы с современными тканями, фабрика ведет программу модернизации стоимостью 4 млрд. Br. Сначала была проведена автоматизация производства, складов, бухгалтерии, фирменной розничной сети. Параллельно велась замена технологического парка. Например, установлено новое оборудование в раскройном цехе, которое уже сейчас экономит расход тканей.

Сегодня дзержинские швейники планируют новую коллекцию рубашек на полгода вперед, поэтому их основное требование к поставщикам — наличие готовой коллекции тканей на весь сезон. Чтобы понять состоятельность поставщика, надо заказывать образцы, изготавливать модели, оценивать их в носке и стирке. Создание модных коллекций начинается именно с текстильщиков, которые определяют основные тренды — фактуру, цвет, структуру тканей. Дизайнеры одежды и технологи решают, как эти тенденции могут воплотиться в коллекциях одежды. Розница выбирает нужный ей продукт и делает заказ на производство. «Наша новая коллекция вызывает интерес, — не преминул похвастаться А.Жук. — Даже часть клиентов перешла к нам от конкурентов».

Засучив союзные рукава

Чтобы иметь возможность приобретать импортное сырье, нужно иметь собственную валютную выручку. Сегодня это непросто. Прошли те времена, когда в России, например, потребление дорогих костюмов и сорочек ежегодно увеличивалось на 30–40%. Впрочем, на российском рынке белорусские мужские рубашки и теперь почти в 2 раза дороже, чем у нас. И когда россияне приезжают в наши универмаги, то покупают сорочки класса «люкс» по 5–10 штук, считая, что здесь социализм. «А все потому, что у нас самая ходовая наценка в торговле — 30%. С такой наценкой нереально делать скидки 50%, но не думаю, что наша продукция хуже тех брендов, которые продаются в торговых центрах Вильнюса или Киева, скорее она не так раскручена», — уверяет гендиректор «Элиза».

Кроме того, дзержинская фабрика активно осваивает казахстанский рынок. Оказалось, что здесь можно довести средний размер торговой наценки до 200% и, несмотря на транспортные расходы, сохранить конкурентоспособность: самая дешевая мужская рубашка стоит примерно 65 USD. ОАО «Элиз» подписало лицензионное соглашение с официальным дистрибьютером в Алма-Аты и Алма-Атинской области. Дистрибьютер развивает бренд ELIZ, открыв розничный магазин, и, кроме того, обязался продвигать белорусские сорочки по оптовым каналам.

«Есть замысел развивать франчайзинг, но для этого сначала надо привести в порядок свои магазины, — считает А.Жук. — Сейчас мы находимся на этапе внедрения новой дизайн-концепции, оценить которую покупатели смогут в ближайшее время, когда откроется наш фирменный магазин на проспекте Независимости в столице. Мы пошли по пути формирования мультибрендового торгового объекта, выбрав для него лучшие белорусские и российские марки модной индустрии». Открытие одного магазина по программе франчайзинга потребует вложения примерно 70 тыс. USD. Пробный проект (магазин мужской одежды) стартовал в январе в Уссурийске. В нем представлена и продукция «Коминтерна».

Финансовый результат

По итогам работы за 11 месяцев 2013 г. ОАО «Элиз» нарастило объем производства на 10% по сравнению с январем–ноябрем 2012 г. (до 87,2 млрд. Br в действующих ценах). По предварительным оценкам, чистая прибыль за 2013 г. возросла на 72%, до 9,8 млрд. Br при рентабельности реализации 17%. Экспорт за 10 месяцев 2013 г. увеличился на 8,6%, до 4,3 млн. USD.

«Впервые в истории фабрики удалось заработать на депозит, — отмечает А.Жук, — хотя вначале такая перспектива казалась несбыточной». Однако был утвержден новый финансовый директор, и только за первый месяц фабрика получила дополнительный доход 10 млн. Br, потом 28 млн., затем три месяца подряд — по 70 млн. Ранее нормальной работы с финансами не было, но с мая по декабрь удалось снизить размер просроченной кредиторской задолженности с 9 млрд. Br до 2,9 млрд. Такой результат стал возможным благодаря сокращению количества субподрядчиков до трех. При прежнем руководстве их было довольно много (15–20), для них закупалось сырье, фабрика кредитовала другие предприятия. Сегодня она заботится только о своем производстве. «Поднять объем просто, но высока опасность, что завтра это выльется в непродаваемую продукцию, — объясняет А.Жук. — И в ней останутся замороженными деньги, которые не получат работники».

Задача снижения складских запасов оставалась актуальной весь последний год. В начале 2013 г. они составляли 150% среднемесячного производства, в июне — 195%, после чего сократились до 138%, а в декабре вновь выросли до 200%, т.к. в ноябре практически не было торговли и отгрузок. Народ встал в очереди в обменники, и мы не могли на это повлиять, объясняет гендиректор. Зато в декабре торговля оживилась и улучшила финансовые результаты. В дальнейшем отказ от привычной работы «на склад» требует выстраивания бизнес-модели по западному образцу, правильного продвижения создаваемых коллекций.

Оксана КУЗНЕЦОВА