$

2.5514 руб.

3.0284 руб.

Р (100)

3.3658 руб.

Ставка рефинансирования

7.75%

Мнение специалиста

Руководим людьми в стрессовой ситуации

10.11.2020
Руководим людьми в стрессовой ситуации
Александр Мудрик

В этом году мир столкнулся с непростыми социальными и экономическими обстоятельствами, вызванными пандемией коронавируса. Приостановление производств, переход на неполную рабочую неделю, сокращения персонала – таковы реалии. В Беларуси картину дополняет внутриполитический кризис, оказывающий даже более сильное влияние на экономику и рынок труда. Образовался букет проблем: от увольнений, сокращений и роста безработицы до общего чувства незащищенности, страха и неуверенности в завтрашнем дне. Как реагировать на ситуацию и какие компетенции специалистов ожидает работодатель в кризисных условиях рассказал независимый консультант по стратегическому управлению, HR-эксперт, кандидат технических наук, доцент Александр МУДРИК.

– Александр Вадимович, в какой последовательности и с какими результатами была отредактирована в этом году ситуация в трудовой сфере?

– В связи с введением весной режима самоизоляции часть людей на предприятиях и в организациях была переведена на удаленный режим работы, сокращенный рабочий день, а часть сотрудников, особенно в отраслях, по которым пандемия ударила больше всего (HoReСа, развлечения, услуги и т.д.), были сокращены и стали безработными.

По результатам исследования «Белорусский бизнес и борьба с COVID-19», проведенного BEROC с участием 100 микро-, малых и средних предприятий, 64% компаний потеряли в выручке, у 36% сократилось количество поставщиков, 22% отправили персонал в отпуск за свой счет, а 25% провели сокращение персонала.

Подушку безопасности имели 70% предприятий сферы развлечений и отдыха, 78% бизнесов, связанных со сферами питания и гостиничного обслуживания, 60% представителей строительной сферы. В транспорте, складировании, почтовой и курьерской деятельности – только 9%.

Все это отразилось на благосостоянии населения, которое стало терять сбережения, ведь средний срок, на который хватает накоплений при потере работы, – 63 дня.

В результате оптимизма у людей не осталось. Политический кризис еще больше усилил негативную ситуацию и напряженность на рынке труда.

– Как компании адаптировались к изменениям и какие решения в сфере управления персоналом принимали наниматели?

– Многим пришлось решать нестандартные вопросы, связанные с человеческими ресурсами. Примерно 30% организаций перевели персонал на дистанционный формат работы. Это проявило проб­лемные зоны в менеджменте. Перемещение рабочего места за пределы офиса обернулось проблемой управления удаленной работой и неумением правильно ее организовать. А ведь с точки зрения классического менеджмента ничего не поменялось. Выводы таковы: если в режиме дистанционной работы перестало работать эффективное управление персоналом, значит, его и не было. Кроме того, дистанционный режим выявил «белые пятна» в телекоммуникационных структурах компаний, автоматизации бизнес-процессов и качестве программного обеспечения. Это подтвердило высокую значимость сферы IT в экономике страны.

Еще одна серьезная проблемная зона, выявленная благодаря введению дистанционной работы, – коммуникации между руководителем и сотрудниками, самими сотрудниками и т.д. Их отсутствие на начальном этапе привело к хаосу в бизнес-процессах и, как следствие, снижению эффективности бизнеса. Социальный вакуум, окружавший находящихся в режиме изоляции работников, оказывал негативное давление на их психическое состояние.

Сейчас, во время второй волны пандемии, эти тезисы не теряют актуальности.

– Достаточно ли у нанимателей правовых возможностей организовать работу в нужном режиме?

– Правовые возможности организации удаленной работы необходимо усилить. В гл. 25-1 ТК заложены основы регулирования дистанционного труда, но теперь наниматель должен выбирать: либо сотрудник имеет рабочее место в офисе, либо за его пределами. Хотя рынком востребованы иные, более гибкие, формы организации труда – комбинирование дистанционной работы и фиксированного времени присутствия в офисе. Например, организовать работу так, чтобы коллектив был разделен на части, и каждая из них работала в офисе 1 неделю в месяц, а остальное время – дома, правовых оснований у нанимателя нет. Важно законодательно отрегулировать вопросы ответственности работника, оплаты труда, защиты коммерческой информации в сетях общего пользования при дистанционном обмене данными.

– Изменились ли требования нанимателей к соискателям вакансий и какие качества работников сегодня ценят руководители?

– Требования к функциональному руководителю и рядовому сотруднику сильно отличаются.

Рядовым сотрудникам до кризиса достаточно было соответствующих личностных качеств и желания работать. Сегодня нужно быть мотивированным и вовлеченным в работу на конкретную компанию. Кандидат должен уметь мыслить самостоятельно, проявлять инициативу и принимать решения в рамках своих полномочий, а не только выполнять указания. Работодатель хочет видеть у кандидата понимание того, зачем он идет в компанию и чего хочет достичь в профессии и жизни.

Требования к «белым воротничкам» ужесточились: необходимо иметь профильное образование, не просто опыт работы, а успешный опыт в данной сфере, важны достижения. Работодатели уже не так охотно вкладывают средства в молодых специалистов и берутся за их обучение. Претенденту на позицию руководителя среднего звена необходим опыт управления людьми, так же как и навыки стратегического и тактического планирования, знание иностранных языков.

На должность руководителя собственник бизнеса ждет реального лидера, который умеет добиваться поставленных целей, разбирается в людях и обеспечит прибыль. Работодателю нужны значимые достижения и успехи. Собственник должен быть уверен, что под вашим руководством бизнес не просто будет работать, а успешно развиваться.

Большим спросом на рынке труда пользуются кандидаты, обладающие многофункциональностью, совмещающие в работе компетенции нескольких разных специалистов, тем самым оптимизируя затраты в условиях кризиса.

– Усложнила ли пандемия процесс управления персоналом?

– Да. Появились новые для HRM юридические тонкости, вопросы организации коммуникаций между сотрудниками, их мотивации, сохранения требуемого уровня эффективности и производительности труда, повышения уровня ответственности и исполнительской дисциплины. Но это лишь инструменты.

Самое главное в работе с персоналом на сегодня – это больший уровень проявления эмпатии, понимание объема и сложностей проблем, навалившихся на каждого члена коллектива, работа со страхами, паническими атаками и неуверенностью в завтрашнем дне.

Сейчас на первый план выходит работа с внутренним HR-брендом работодателя, внутренним PR-ом, корпоративной культурой, командообразованием, мотивацией и вовлеченностью персонала.

– Какие угрозы для рынка труда создает ситуация с увольнениями «несогласных»?

– К большому сожалению, эта проблема с отдаленными во времени негативными последствиями для страны. В условиях качественно-количественного дефицита человеческих ресурсов такие действия вынуждают профессиональных и конкурентоспособных специалистов выезжать из страны. Причем не только отдельных специалистов, но и целых бизнесов и отраслей. Пример – релокация IT-компаний. Следующий шаг – переезд молодых ребят для получения образования. Мы теряем будущее нашего государства: не только человеческие ресурсы, но и инновационное развитие. Непонимание этого – преступление.

– Вы неоднократно заявляли о том, что сотрудники 50+ весьма перспективны и могут многое дать даже молодому бизнесу. В чем ценность возрастных сотрудников?

– Очень скоро число возрастных работников станет превалировать над молодежью. Это обусловлено демографической и экономической ситуацией. У возрастных сотрудников больше опыта и терпения в общении с людьми, они менее привередливы, у них ниже зарплатные ожидания и они более лояльны к работодателю. Некоторые из них способны находить выход из сложных ситуаций, которые молодым специалистам кажутся неразрешимыми.

Однако не все руководители компаний, особенно молодые, это понимают, и на рынке труда еще присутствует эйджизм. Я надеюсь, что время заставит повернуться руководителей лицом к возрастным сотрудникам и использовать на благо своих компаний их конкурентные преимущества.

– Какие сферы деятельности вы посоветуете людям среднего возраста, рассматривающим возможность переквалификации?

– Несмотря на то, что считаю IT-сферу наиболее перспективной для приложения своих знаний, навыков и умений для всех без исключения категорий населения нашей страны, не буду ее рекомендовать возрастным сотрудникам. Второй по значимости сферой считаю сельское хозяйство. Здесь заложен колоссальный потенциал роста, развития и денег. И я бы предложил возрастным сотрудникам именно ее, сферу, где их знания и опыт могут дать потрясающие результаты. Я бы порекомендовал все то, что связано с обучением, коучингом, наставничеством, консалтингом, а также продажи по телефону и бизнес в интернете.

– Какие инструменты мотивации персонала наиболее уместны в сложившихся условиях?

– В мотивации должен быть один главный смысл – «добро». Это проявление доброты и понимания руководителя по отношению к своим сотрудникам, работников – по отношению друг к другу и своей компании. Это проявление доброты во всех сферах нашего общества.

Использование материала без разрешения редакции запрещено. За разрешением обращаться на op@neg.by

Автор публикации: Татьяна ГАРБАР


***