$

2.1102 руб.

2.3950 руб.

Р (100)

3.1973 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

214.21 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Маркетинг

Почему не надо копировать лидеров и платить проценты за продажи

30.10.2018

Михаил ТОКОВИНИН построил крупнейшую международную ИТ-компанию AmoCRM с оборотами в сотни миллионов долларов. Его бизнес обеспечивает десяткам тысяч фирм в мире успешное управление миллионами специалистов по продажам. Деловые конференции с его участием собирают огромные концертные залы и даже стадионы. При этом он постоянно ставит под сомнение традиционные методы ведения бизнеса, откровенно издевается над общепринятыми деловыми практиками. И успешно строит свою компанию не по шаблонам. Мы начинаем публикацию самых интересных его концепций.

– Предприниматели и менеджеры обожают все делать, «как у больших», брать, так сказать, пример с мировых лидеров. «Все крупнейшие компании делают этак» – в их глазах звучит как неоспоримое доказательство, что делать надо именно так и никак иначе.

Этакий карго-культ. Если там пляшут вокруг принтера, значит, мы тоже будем плясать и станем большими.

Но стоит посмотреть на любую крупную компанию изнутри – и наблюдаешь полную неэффективность, деградацию, глупость и уникальные процедуры пожирания самих себя. Взгляните вокруг и увидите, как недавние лидеры проигрывают все, что только можно было проиграть (и немного больше): как Microsoft теряет позиции в интернете, как Nokia исчезла с рынка мобильных телефонов, как Google не стал главным в соцсетях и мессенджерах. Только что из индекса Dow Jones выбыла General Electric – последняя корпорация, находившаяся там с самого начала. То есть все без исключения 30 крупнейших компаний США начала ХХ века «сдулись».

Но молодые бизнесы, которым надо расти (а не плавно падать 100 лет), упорно продолжают копировать «прогрессивный опыт мировых лидеров», хотя статистически кажется, что, если просто все делать наоборот, шансов на успех будет намного больше.

Если кто-то вам в качестве аргумента говорит, что так делают «мировые лидеры», – посмейтесь над ним и идите дальше.

Например, посмотрим в сторону отделов продаж. Почему 8 из 10 таких структур вредят бизнесу, частью которого являются?

Многим кажется: если взять продавцов, поставить им в качестве целевого показателя объем продаж, назначить премию, то обороты начнут расти. Да, они действительно начнут расти, но велика вероятность, что это убьет ваш бизнес.

Продавец – это прежде всего человек, поэтому, когда он решает задачу увеличения объема продаж здесь и сейчас (а я не встречал продавцов, которые думают о будущем вашей компании), то он быстро приходит к выводу, что работать с возражениями, уговаривать недовольных клиентов купить или вернуться – все это сложно, а главное, долго. Намного проще «приватизировать» продажи. Продавец, предоставленный сам себе, старается не сгенерировать новые продажи, а присвоить уже сущест- вующие. Проще говоря, берет клиентов, которые и без него собирались покупать, и просит оформить приобретение через него.

Это было бы не так страшно, но основным мотивом для «перехода к продавцу» обычно выступает скидка. То есть к клиенту, который сам созрел купить ваш товар по заявленной цене, вдруг подключается продавец, который предлагает купить на 10% дешевле, но через него. В итоге бизнес теряет 10% от потенциальной сделки, да еще и премию за это продавцу платит.

Кроме того, этот покупатель уже не купит по обычной цене, теперь он всегда будет требовать 10% скидки, а значит, на длинной дистанции вреда от такого «продавца» еще больше.

Но даже это не самое страшное. Самое страшное происходит, когда продавцы пытаются увеличить объем продаж. Как они могут это сделать? Создать новых клиентов? Это сложно. Намного проще увеличивать глубину продаж (опять же за счет скидок). Например, есть клиент, готовый покупать ваш продукт регулярно. К нему подключается продавец и предлагает купить сразу на 5 лет вперед, но со скидкой 50%. Да, вроде объем продаж в этом месяце подскакивает, но это токсичные продажи. Я нередко видел, когда вышедший из-под контроля отдел продаж показывал резкий рост выручки, все были счастливы, а потом выяснялось, что компания продала обязательств себе в убыток на много лет вперед и фактически разорилась.

Что это все означает? Не давайте продавцам абсолютной свободы. Они должны действовать в очень строгих рамках системы продаж. Серьезно ограничьте их полномочия по выбору клиентов и выдаче скидок. Система должна требовать от продавцов не общего объема продаж, а роста конверсии и чека.

Система продаж – это хорошо. Отдел продаж без системы – это плохо, вредно и убьет ваш бизнес.