$

2.5402 руб.

3.0046 руб.

Р (100)

3.3226 руб.

Ставка рефинансирования

7.75%

Контроль

Национальные особенности системы корпоративного управления

06.10.2020
Национальные особенности системы корпоративного управления
Фото: freepik

Презентовано исследование, проведенное Центром экономических исследований BEROC, в рамках проекта «Развитие корпоративного управления в Республике Беларусь». Это анализ-снимок того, что такое корпоративное управление на сегодня и как происходило внедрение данной системы на белорусских предприятиях различных форм собственности.

Корпоративное управление – система взаимоотношений между собственниками (акционерами), менеджментом предприятия и другими заинтересованными сторонами, создающая структуру для определения целей предприятия, выработки путей их достижения, а также оценки и контроля результатов деятельности.

Система корпоративного управления (КУ) выглядит следующим образом: акционеры/собственники (Общее собрание) избирают Наблюдательный совет (НС) (Совет директоров) и Комитеты. Те в свою очередь назначают, контролируют, определяют стратегию и принимают отчет от менеджмента (Правления), который в свою очередь выполняет основные управленческие функции. Стейхолдерами (заинтересованной стороной) выступают инвесторы, кредиторы, государственные органы, партнеры, клиенты, местные сообщества.

Если количество участников хозяйственного общества превышает 50, необходимо создание НС. На госпредприятиях эти структуры отличаются тем, что занимаются подбором и назначением управленцев (71%), определением вознаграждения для них (63,8%) и только потом разработкой стратегии (58%). В частном бизнесе на ведущих позициях – принятие стратегических решений об инвестировании (69,2%) и взаимодействие с акционерами (65,4%) и только потом подбор и назначение управленцев (57,7%).

 

Эффективность использования инструментов КУ

Основной причиной формирования системы КУ на госпредприятиях остается требование законодательства (так считает 72,1% респондентов). Второстепенны внешние причины – требование акционеров и необходимость привлечения внешнего финансирования (27,9% и 18,6% соответственно). Для частного бизнеса основными являются внут­ренние причины – желание собственников сохранить операционное управление (50%). Второстепенно – требования законодательства и усложнение организационной структуры предприятия (в обоих случаях – 22,7%).

Таким образом, мотивация частного бизнеса больше соответствует экономическим процессам, происходящим в мире. Интересно, что ни в одной форме собственности не зафиксированы факторы передачи предприятия наследникам и недоверие собственников менеджменту предприятия.

Ожидания от создания системы КУ на госпредприятиях схожи с частной формой собственности: есть запрос на улучшение управленческого контроля и контроля производства (67,5 и 86,3% соответственно). Также госпредприятия ожидают улучшения взаимодействия с партнерами и повышения гибкости и восприимчивости предприятия к запросам клиентов. Для этой формы собственности характерно привлечение в НС людей из бизнеса для того, чтобы поставить производство на более рыночные рельсы. «Частник» же ожидает повышения конкурентоспособности в долгосрочном периоде и увеличения скорости и повышения качества принятия решений. То есть то, что создание системы КУ позволит принимать взвешенные решения.

У государственных предприятий выше процент по наличию четкой стратегии развития (63%). В виде документа она оформлена у 19% респондентов. Хотя в случае с госпредприятиями речь идет не совсем о полноценной стратегии, а, скорее, о годовых планах. В частном секторе стратегия существует у 39% респондентов, в виде документа – у 35% от их общего числа.

На основе фокус-групп исследователи пришли к пониманию, что на гос­предприятиях существует формальная и относительно успешная модель функционирования системы КУ. При формальной модели цели корпоративного управления расходятся с практикой государственного управления предприятиями, когда:

  • предприятиям доводятся разные требования по разным каналам управления/от разных органов;
  • при доведении показателей гос­органами не учитывается специфика, стратегия, положение предприятия;
  • менеджмент предприятия не может влиять на принятие решений собственником;
  • НС формируются по принципу «удобных»: только чтобы не мешали работать, формально согласовывали все решения и доводимые показатели;
  • у членов наблюдательных советов отсутствуют компетенции, необходимые для развития предприятия.

Функции наблюдательного совета при формальной модели ограничены утверждением заранее принятых решений.

Относительно успешная модель предполагает влияние членов наблюдательных советов, а также возможность диалога с государственными органами по ключевым вопросам деятельности предприятия. В этом наблюдательный совет может решать задачи по отслеживанию выполнения стратегии, определению вознаграждений, аудиту, контролю над рисками. Однако чаще всего он не решает задачи стратегического планирования, привлечения инвестиций.

В частном секторе влияние оказывают внутренние факторы:

  • низок уровень знаний о том, как должна функционировать система КУ;
  • собственник не всегда заинтересован в привлечении инвестиций;
  • есть недоверие к государству и финансовым институтам;
  • собственник избегает долгового финансирования и боится продажи доли бизнеса инвесторам.
Таким образом, психология конк­ретного собственника не позволяет отпускать полномочия. Все потому, что пока в Беларуси не сформировалась культура делегирования полномочий в бизнесе. Но иногда нестабильность экономической среды подталкивает собственников возвращаться к «ручному управлению» предприятием.

 

Корпоративное управление требует системы

В результате исследования эксперты пришли к выводу, что ключевое значение при запуске системы КУ имеют неформальные институты:

  • доверие к методам КУ в обществе;
  • ценностные установки госслужащих и предпринимателей;
  • принципы взаимодействия бизнеса и государства, основанные на прозрачности, подотчетности, справедливости и ответственности.

Развитие навыков выстраивания доверительных отношений и делегирования – самое важное в процессе перехода к методам КУ. В госсекторе необходимо сформулировать основные мандаты работы ключевых предприятий и отказаться от системы множественности «центров управления».

Нельзя говорить о КУ без формирования образовательных институтов по подготовке корпоративных секретарей и независимых директоров. Также необходимо инициировать создание профильной Ассоциации по внедрению системы КУ по опыту наших стран-соседок. Она может стать площадкой для проведения образовательных программ, обмена опытом для специалистов, выступить экспертной организацией по сертификации независимых директоров и корпоративных секретарей, принимать участие в работе по совершенствованию законодательства. Также эксперты рекомендуют перенаправить на ассоциацию часть функций, которые сейчас выполняет Государственный комитет по имуществу.

Справочно: данное исследование  презентовано 30 сентября старшим научным сотрудником Цент­ра экономических исследований BEROC Родионом Морозовым. Базой для него стали результаты двух фокус-групп с представителями наблюдательных советов и руководителями госпредприятий, десяти глубинных интервью с экспертами, практиками рынка, а также итоги выборочного опроса 120 коммерческих организаций различной организационно-правовой формы с численностью более 100 сотрудников.

 

Использование материала без разрешения редакции запрещено. За разрешением обращаться на op@neg.by 

Автор публикации: Татьяна ГАРБАР


***