Финансовый экстрим: — опыт антикризисного управления

На клубе финансовых директоров CFOs Territory, посвященном антикризисному управлению финансами, самым интересным оказалось выступление финансового директора автомобильного холдинга «Атлант-М» Алексея Расолько о выживании в кризис 2014–2015 гг. Тогда компании пришлось пере­оценить свою стратегическую модель, бизнес-процессы, отказаться от лишних инвестиций, договориться о реструктуризации долгов с банками. Такой опыт может пригодиться предпринимателям и менеджерам не только во время общего кризиса, но и в любой трудной ситуации.

Белорусский автобизнес достаточно легко проходил девальвации белорусского рубля до 2014 года, вспоминает А. Расолько. Стоимость автомобилей и менталитет покупателей были привязана к доллару и евро, а таможенные пошлины надежно защищали наш рынок. Но с вхождением в Таможенный союз эти барьеры исчезли. В конце 2014 г. после обвала российского рубля с 35 до 60–70 RUB/USD наши товарные запасы сильно обесценились. Любой желающий мог привезти из России автомобиль на 30–40% дешевле, чем у нас. Разница доходила до 20 тыс. USD. Например, можно было съездить в Москву за кроссовером Kia Sportage, а на разницу в цене привезти еще и хэтчбек Kia Rio.

Существующий склад машин старел, период оборачиваемости запасов значительно вырос. Продавцы, ориентированные на валовой доход, были сильно демотивированы.

В начале 2015 года стало понятно, что в отличие от V-образного кризиса 2008/2009 и 2012 гг. новый кризис будет L-образным. Проще говоря, спад затянется. Поэтому пришлось переоценить старые запасы и списать в убыток более 1 млн. USD.

Кроме того, мы пересмотрели контракты с производителями и прекратили поставки машин, цены на которые были установлены в долларах, евро и йенах. В частности, в начале 2015 г. были приостановлены поставки автомобилей Mazda из Японии, расторгнут внешнеторговый контракт и начаты переговоры по заключению дилерского контракта с российским импортером. Поставки были возобновлены только в начале 2016 г.

Также были приостановлены поставки машин KIA из Кореи, пересмотрены цены на машины из Словакии. Цены на автомобили из РФ привязали к российским рублям. В итоге на рынок поставлялось только 2 модели.

Для поставок марки Ford был заключен дополнительный контракт с «Форд-­Соллерз» (РФ). По сути все легковые авто и часть коммерческой техники стали поставляться с российских заводов. Часть своей доли на рынке «Атлант-М» тогда уступил белорусским конкурентам, у которых поставки автомобилей шли из РФ. Впрочем, весь отечественный рынок столкнулся с «серым ввозом». Потенциальные покупатели поехали за машинами в Смоленск, Москву. В 2015–2017 гг. структура рынка изменилась – в продаже были представлены машины в основном бюджетного класса.

В этой ситуации особого внимания потребовало управление финансовым циклом. Был усилен контроль над оборачиваемостью товарных запасов, дебиторской и кредиторской задолженностью покупателей и поставщиков.

Маржинальность дилера составляет 5–6% при стоимости денег в 1% в месяц, к концу нормативного срока нахождения машины в 180 дней вся маржа по сути шла в уплату процентов банков. Поэтому очень важно было справиться со «старением» склада.

Если мы входили в кризис с уровнем «тухляка» на складе (машин с оборачиваемостью более 180 дней) 3%, то концу 2014 г. он достигал 11%, а к концу 2015 г. – даже 15%. Сейчас мы вернулись к показателю в 2–3% при ужесточившемся нормативе, который был снижен до 120 дней.

В 2013 году «Атлант-М» серьезно занялся контролем просроченной дебиторской задолженности, снизив ее на порядок. Зачастую достаточно было телефонного звонка. Но главное – нужно правильно выстроить мотивацию. Тот, кто отпускает товар с отсрочкой платежа, должен быть замотивирован на возврат дебиторки. Не должно быть такого, что менеджер продает, а отдел урегулирования убытков занимается сбором долгов.

Кризис – повод пересмотреть условия поставок. Следует пробовать перейти в отношениях с заводами на банковские гарантии, добиваться отсрочки платежей. Ликвидные позиции надо обязательно продавать с предоплатой, в других случаях – взвешивать стоимость денег и предоплаты. Иногда дать скидку при 50-процентной предоплате выгоднее, чем привлекать кредит.

Понадобилось изменение организационной структуры. Пришлось сократить персонал корпоративного центра на 50%, автоцентров – на 25% (в первую очередь за счет непроизводственного персонала). Из оргструктуры были исключены региональные гендиректоры, независимые автоцентры VW (3 автоцентра в Минске + отдельное подразделение «Импортер») объединили в одно отделение – бизнес-единицу с одним директором, одним замом по сбыту, одним замом по послепродажному обслуживанию, одним финансовым директором. Оставили один общий склад.

В 2017 году автоцентры Ford и Mazda на Боровой также были объединены в один кластер.

В целом косткиллинговый план (план сокращения затрат. – Прим. ред.) разрабатывали все службы: контроллинга, отдел персонала и проч. Понимали, что нельзя без оглядки снижать бюджет на маркетинг, т.к. в конкурентной среде всегда надо чем-то выделяться.

Переоценка складов в управленческом учете, конечно же, отразилась на фискальном балансе. Несмотря на девальвацию курса белорусского рубля многие машины продавались с убытком. Товарных остатков не хватало на покрытие обязательств по валютным кредитам. Поэтому потребовалось начать переговоры с банками до того, как пошли неплатежи. В такой ситуации выбирать подходящий момент надо исходя из бюджета движения денежных средств (БДДС). Тут важно не обманывать себя, рассматривать пессимистичный вариант, используя стресс-тесты.

Если в пессимистичном варианте БДДС выявлены провалы по ликвидности, то необходимо заранее просчитать возможную реакцию на них. Если отрицательных денежных потоков в прогнозе не избежать, то нужно заранее готовить базу для общения с кредиторами.

Важно также сделать SWOT-анализ (методика обработки данных, основанная на определении сильных и слабых сторон анализируемого объекта. – Прим. ред.) кредитора. При этом особое внимание следует обратить на угрозы, которые можно предвидеть. Это «хищническое» поведение банка в кризис и длинная цепочка принятия решений с выходом в материнский или головной банк.

Кредитору важно аргументированно объяснить, что мы хотим получить: отсрочку по погашению основного долга, увеличение срока оборачиваемости кредита, изменение ковенантов (специальных обязательств для заемщиков. – Прим. ред.), валюту обязательства для снижения курсовых рисков, снижение стоимости обслуживания долга. Одновременно следует продумать, что можно предложить кредитору. Прежде всего нужна долгосрочная финансовая модель, которая убедит банк в том, что при определенных условиях заемщик в состоянии вернуть кредит, введение финансовых ковенант (по дополнительному привлечению займов и кредитов, выплате дивидендов, субординированию текущих займов акционеров), поручительство собственников. Возможно, потребуется продажа непрофильных активов.

Готовясь к диалогу с банком, нужно понимать, что ему в большинстве случаев не нужно банкротство заемщика, даже с твердыми залогами, если есть шанс на улучшение ситуации в будущем. Ведь забрав залог, банк вместо актива, приносящего проценты, получит профильную недвижимость, которую нужно будет долго реализовывать.