Бюджетирование: общие принципы

В настоящее время разработана целостная и достаточно эффективная система управления предприятием - бюджетирование (budgeting). Это процесс планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период и (или) проект. Грамотно поставленная система бюджетирования предоставляет полный набор финансовой информации для принятия решений. Поэтому она способна помочь не только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые ставит руководство предприятия.

Финансовое состояние можно охарактеризовать тремя показателями:

платежеспособность, т.е. способность предприятия оплачивать свои расходы (в крайнем случае, долги). Например, расцвет бартера пришелся на начало реформ, когда многие предприятия вроде бы работали и даже что-то выпускали, а вот оплачивать свои расходы и платить зарплату работникам было нечем. Это итог целого ряда допущенных управленческим персоналом грубых ошибок в финансовом планировании, приведший к недостаточной платежеспособности предприятий;

рентабельность свидетельствует, насколько предприятие эффективно работает;

стоимость предприятия отражает привлекательность предприятия на рынке. На этот показатель влияют и предыдущие параметры, репутация, спрос на продукцию и многие другие факторы рынка.

Анализ отклонений данных показателей показывает, какие факторы приводят к нарушению нормального ритма работы предприятия, а пренебрежение ими - к банкротству.

Поэтому при определении стабильности предприятия вот уже несколько десятилетий менеджерами составляется финансовая отчетность, включающая следующие три отчета:

бюджет движения денежных средств - показывает платежеспособность предприятия;

бюджет доходов и расходов (или прибылей и убытков) - отображает доходы и расходы, позволяет оценить прибыль и рентабельность;

бюджет по балансу - содержит информацию для определения стоимости предприятия.

Одна из основных сложностей, с которыми приходится сталкиваться при внедрении бюджетирования, - отсутствие стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться. Подобные формы приходится разрабатывать таким образом, чтобы они, с одной стороны, были удобными и информативными, а с другой - не очень громоздкими. Как правило, с первого раза не удается создать бюджетные формы, которые удовлетворяли бы всех, кто с ними работает.

Структура бюджета зависит от предмета бюджета, размера организации и некоторых других параметров. В основе бюджетирования лежит общий бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для предприятия в целом. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, состав которых предприятие определяет само. Например, для производственных и торговых предприятий стандартный предлагаемый набор бюджетов, входящих в мастер-бюджет, будет отличаться. К финансовым бюджетам можно отнести кредитный план, налоговый бюджет и т.д.

Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения: "снизу вверх", "сверху вниз" и итеративный.

При использовании подхода "снизу вверх" бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всего предприятия. Например, построение бюджетирования с бюджета продаж. Исходя из планируемых продаж и соответствующих им затрат получаются определенные финансовые показатели.

Однако при таком подходе много сил и времени уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

При подходе "сверху вниз"  бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством предприятия. Они определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии предприятия. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

Недостатком этого метода можно считать то, что зачастую руководители при видении долгосрочных перспектив упускают из вида реальные показатели, которые можно получить от подчиненных.

Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования: сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формируется "снизу вверх" вся система бюджетов предприятия, включая бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и баланс. Затем следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется на утверждение руководителя. Теперь это уже директива, обязательная для исполнения и контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то руководство требует подготовить следующие версии бюджетов. Такие повторения (итерации) следуют до достижения приемлемой версии, которая утверждается.

Для успешной постановки и внедрения бюджетирования необходимо учитывать следующее:

во-первых, бюджетирование является частью системы управленческого учета (СУУ). При составлении бюджетов для получения прогнозных данных используется управленческая информация. Данные для проведения анализа отклонений "план -- факт" поступают из СУУ. Бюджетирование тесно связано с финансовой структурой предприятия, которая строится на основе принципов децентрализации управления, а также с системой управления затратами. Оно помогает установить лимиты расходования ресурсов и нормативы рентабельности по отдельным видам товаров и услуг, проектам, направлениям  бизнеса  и  структурным  подразделениям;

во-вторых, необходимо осуществить определенные предварительные действия, а именно провести бизнес-диагностику предприятия. Многие предприятия хорошо научились проводить анализ различной информации, связанной с их бизнесом, составлять аналитическую отчетность, планировать. Достаточно большое количество субъектов  составляют (или, по крайней мере, пытаются это делать) основные финансовые бюджеты --  движения денежных средств, доходов и расходов. Крупные предприятия, работавшие еще в советское время, обычно отличаются сильными планово-экономическими отделами, куда раньше стекалась вся информация о финансово-экономической деятельности и где была налажена система планирования и отчетности. Наличие такой управленческой базы упрощает постановку системы бюджетирования.

Для построения бюджетов структурных подразделений предприятия необходимо проанализировать организационную структуру предприятия. От нее зависит не только порядок консолидации бюджетов подразделений, но и финансовая структура, которая может совпадать или не совпадать с организационной структурой.

Порядок анализа можно разбить на этапы. Сначала - составить перечень бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемой продукции, работ и услуг), провести анализ правового статуса структурных подразделений и проверить степень обособленности их деятельности. Затем нужно посмотреть распределение бизнесов по структурным подразделениям, определить те, которые не имеют источника дохода. Очень важно распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям и определение регулируемых и нерегулируемых затрат. Последний шаг - выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.

Финансовая структура делит организацию не по функциональным подразделениям, а по центрам финансовой ответственности. Центром финансовой ответственности принято называть то или иное структурное подразделение предприятия (дивизион, отдел, сотрудник), ответственное за достижение того или иного финансового показателя, что, в свою очередь, позволяет отслеживать потоки денежных средств и контролировать источники доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет объективно диагностировать состояние предприятия.

Автоматизированная система бюджетирования (АСБ) представляет собой электронную финансовую модель  предприятия  в  виде   взаимосвязанных бюджетов - производства,  инвестиций,   продаж,   закупок и т. д.

Эта модель позволяет планировать потоки средств по каждому центру финансовой ответственности и сравнивать их с фактическими данными, а также анализировать, как текущие и будущие изменения показателей отразятся на финансовом состоянии предприятия. В моделировании должны участвовать финансовый директор и другие сотрудники, занимающиеся составлением и исполнением бюджета.

В качестве простейшей и наиболее дешевой АСБ часто используется программа Microsoft Excel. Но у бюджетирования на основе Excel есть серьезные недостатки. Здесь сложно работать коллективно: два сотрудника не могут одновременно пользоваться одним файлом. Для каждого варианта бюджета приходится заводить отдельный файл, что приводит к путанице и чрезмерной нагрузке на сервер. Консолидировать данные нужно вручную, что чревато большим количеством ошибок. Кроме того, данные не защищены и доступны любым пользователям, тогда как на практике часть информации должна быть доступна только топ-менеджменту. Наконец, у такой системы низкая производительность.

Как правило, в любой успешно развивающейся организации наступает момент, когда приходится задумываться о приобретении специализированной системы. На белорусском рынке сейчас представлены не более десятка АСБ отечественного и иностранного производства, которые различаются функциональными особенностями, а также стоимостью внедрения и масштабом предприятий, где их можно внедрить.

Для автоматизации управленческого учета можно использовать различные системы, такие как "БЭСТ", "Галактика", "1С", "Экономист". Например, программа "Экономист" на базе комплекса "1С: Предприятие 7.7" и представляет собой отдельную конфигурацию для организации независимого учетного контура.

В последние годы и белорусские разработчики предлагают свои автоматизированные системы бюджетирования. Они обычно отличаются более низкой ценой и лучшей интегрированностью с другими пакетами, вт.ч. "1С: Предприятие 7.7".

Итак, бюджетное управление (бюджетирование) - оперативная система управления предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Внедрение системы бюджетирования позволит руководству предприятия:

1. планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели;

2. направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений;

3. улучшить информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой;

4. оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности предприятия и необходимость внешнего финансирования;

5. обнаруживать "узкие" места в управлении  и  вовремя  принимать необходимые решения.

Эта технология направлена на использование анализа отклонений "план - факт" для корректировки деятельности и позволяет рассмотреть все возможные варианты развития событий.

Опыт  применения  бюджетирования  в  нашей  стране  пока  невелик.  По  данным  консультантов  группы  ICEF,  рациональные  управленческие  технологии  позволяют  сократить  потребность  в  оборотных  средствах  на  10-30%  и  снизить  прямые  расходы  на  3-20%.

Таким образом, бюджетирование представляет собой эффективный инструмент управления. Надо только овладеть соответствующей методикой и помнить, что его постановка невозможна без внедрения системы оперативного управленческого учета.