ХОЧЕТСЯ УПРАВЛЯТЬ КАЧЕСТВЕННО©

В ближайшее время ряд добровольных стандартов корпоративного управления, вроде использования института независимых директоров и мотивации членов наблюдательного совета, может стать обязательным. По крайней мере для хозобществ с долей государства. Такие планы вынашивает Минэкономики с целью повысить эффективность управления госактивами.

Согласно выводам МВФ, банальная недооценка важности корпоративного управления является одной из причин, почему в странах СНГ оно развивается недостаточными темпами. Таким напоминанием начальник управления совершенствования организационных форм управления Минэкономики Юлия Медведева начала республиканский семинар по данной теме, состоявшийся 14 сентября т.г.

Тем временем опрос 200 крупнейших инвестиционных компаний мира, проведенный консалтинговым агентством McKinsey, показал, что 80% инвесторов готовы платить надбавку за качество корпоративного управления в размере 20–50% от стоимости активов. Похожие результаты исследований получены и на российском рынке, правда, одновременно там, по оценкам конгресса национальных корпоративных директоров, из-за низкой культуры управления компании суммарно теряют до 10 млрд. USD в год.

В Беларуси подобных оценок никто не делал, видимо, по причине отсутствия должной выборки (частный сектор слишком слаб, чтобы быть предметом серьезного изучения). Недавнее исследование Минэкономики затронуло лишь хозяйственные общества с участием государства и касалось в основном структуры их органов управления. Как выяснилось, совет директоров там немногочисленный, состоящий в среднем из 6 человек, в т.ч. двух представителей государства. Последние на 90% — госслужащие и в каждом десятом обществе возглавляют совет директоров. Почти в каждом втором случае председателем совета выступает лицо, находящееся в прямом подчинении исполнительного органа (директора или коллегиального органа). Квалификационный состав совета директоров исключительно разнообразен — от высших руководящих лиц до рядовых работников. А вот комитеты в составе совета директоров, случаи принятия корпоративного кодекса и раскрытия корпоративной информации для хозобществ с участием государства являются редкостью.

Проанализировав данные, в Минэкономики пришли к выводу, что качество корпоративного управления в госсекторе оставляет желать лучшего, и для исправления ситуации приступили к разработке плана мероприятий. «Ждать, пока у нас корпоративное управление естественным эволюционным путем вызреет, наверное, нет времени», — считает Ю.Медведева, а потому процесс собираются стимулировать административными мерами. Для этого подготовлен проект распоряжения премьер-министра с нормами прямого регулирования, касающимися привлечения профессиональных управляющих не из числа госслужащих, формирования института независимых директоров, деятельности комитетов при наблюдательном совете, принятия кодексов корпоративного поведения и др.

То, что распространение прогрессивных форм и методов корпоративного управления может быть инициативой государства, подтверждается опытом других стран, в т.ч. России и Казахстана, полагают в Минэкономики. На Западе определение законодательством квалификационных требований к совету директоров уже стало вчерашней практикой, теперь на пике актуальности гендерные вопросы. Норвегия первая приняла закон, согласно которому в составе совета директоров должно быть не менее 40% женщин. Вскоре ее примеру последовали Испания, Франция, а Италия, Германия и Великобритания изучают возможность принятия таких норм.

В Беларуси законодательное закрепление минимальной доли женщин в совете директоров — перспектива отдаленного будущего, полагает замначальника управления совершенствования организационных форм управления Минэкономики Лариса Левкович. Однако скучать отечественные юристы и хозяйственники тоже не будут. В этом году принято решение о ежегодной доработке Закона «О хозяйственных обществах». Поскольку высокие добровольные стандарты корпоративного управления в Беларуси приживаются сложно, регулятор будет двигаться по пути их перевода в обязательные требования. В ближайших планах установить норматив по доле независимых директоров (не менее трети) и наличию представителей трудового коллектива в составе наблюдательного совета. В целях повышения мотивации труда может быть прописан механизм передачи директорам в собственность части акционерного капитала. Нововведения обещают затронуть и вопросы страхования ответственности управленцев.

В авангарде преобразований — банковский сектор, который, по оценке представителей Минэкономики, уже выгодно отличается от других. После того как в 2006 году Базельским комитетом был разработан стандарт корпоративного управления, Нацбанк рекомендовал его нормы отечественным банкам. Впрочем, по словам замначальника управления методологии пруденциального надзора главного управления банковского надзора Нацбанка Светланы Малыхиной, рекомендательный характер норм, в частности, по раскрытию информации, не уберег от неприятностей. Недавняя проверка Комитета госконтроля выявила серые схемы в одном из крупных банков с долей государства, что стало причиной ужесточения законодательства. Согласно новой редакции Банковского кодекса, которая вступит в силу в январе 2013 г., Нацбанк получит право устанавливать требования к организации корпоративного управления, в т.ч. квалификационные и репутационные к руководству банка и членам наблюдательного совета. У регулятора также будет возможность доводить правила управления рисками и внутреннего контроля, определять степень раскрытия информации об акционерах и иных бенефициарных собственниках, владеющих более 5% акционерного капитала банка.

Впрочем, пока госорганы думают над тем, как задействовать административный рычаг, некоторые частные собственники давно уже внедрили современные методы корпоративного управления. К примеру, успех автомобильного холдинга «Атлант-М» объясняется в т.ч. слаженной работой наблюдательного совета и неукоснительным выполнением его решений всеми топ-менеджерами, рассказал экс-гендиректор холдинга, а ныне руководитель управляющей компании «Зубр Капитал» Олег Хусаенов. К основным функциям совета он отнес принятие стратегии развития и бюджета компании. Первый документ исключает возможные ошибки топ-менеджеров на местах в результате некой самодеятельности, т.к. руководители всех 33 дилерских предприятий «Атлант-М» работают в рамках обозначенных целей и задач развития. Второй — обозначает ежемесячные целевые финансовые показатели для каждого подразделения, что помимо финансовой дисциплины обеспечивает эффективное управление денежными потоками. Повысить качество принимаемых решений также помогают действующие при совете директоров «Атлант-М» комитеты по кадровой политике и мотивации труда.

«Если решения совета директоров не выполняются, то он не нужен», — убежден О.Хусаенов. Между тем именно формальная работа наблюдательного совета и его де-факто подчинение руководителю предприятия — распространенная практика белорусских хозобществ, особенно с участием государства. По словам директора СПЗАО «Милавица» Дмитрия Дичковского, ситуация усугубляется тем, что на многих предприятиях нет качественной статистической информации и планов развития, в результате чего даже привлечение высококлассных экспертов к работе советов не позволяет выработать каких-либо дельных решений. По признанию Д.Дичковского, на самой «Милавице» формальный подход к корпоративному управления удалось преодолеть лишь с 2001 г., когда существенную долю в капитале приобрели Европейский банк реконструкции и развития и итальянская компания ILUNA, а в составе наблюдательного совета предприятия появились независимые директора. Хотя и сегодня, по оценке топ-менеджера, не все получается, как следовало бы. «Переучиваться гораздо сложнее, чем делать все правильно сразу, — считает он. — Мы начали 10 лет назад и переучились только наполовину. И на то, чтобы переучить тех, кто создает 80% ВВП Беларуси, потребуется не один десяток лет. Пока данная тема у нас даже не в зачаточном, а в предзачаточном состоянии».

А ведь приобщение к корпоративной культуре может идти быстрее, если больше активов белорусской экономики будет переходить к эффективным собственникам. «Атлант-М», «Милавица» и другие частные компании — тому доказательство. Их не надо заставлять применять передовые формы управления. Зато непонятно, как Минэкономики собирается преодолевать привычное для нашей страны ручное управление хозобществами с долей государства, столь необходимое для достижения обозначенных чиновниками прогнозных показателей? Что произойдет, если вдруг модернизированные наблюдательные советы с независимыми директорами и профессиональными управляющими начнут утверждать планы развития предприятий со скромными 2--3% прироста производства в год (как того будет требовать ситуация), а не 10—15%, как хотели бы в отраслевом или местном органе управления? Повышение корпоративной культуры требует изменения фундаментальных подходов в ведении макроэкономической политики и, прежде всего, — значительного увеличения доли частного сектора в экономике, чего пока в нашей стране не прослеживается.

Алесь ГЕРАСИМЕНКО