ЭФФЕКТИВНЫЙ БИЗНЕС:©
Сегодня все радеют об эффективности — производства, предприятий, всей экономики, вкладывая в это понятие самый разный смысл. Это не вина, а скорее беда: эффективность, будучи одной из главных характеристик хозяйственной деятельности человека, носит многоаспектный и многоуровневый характер. Легко и запутаться — если нет понимания цели и путей движения к ней.конкуренция стратегий
Сегодня все радеют об эффективности — производства, предприятий, всей экономики, вкладывая в это понятие самый разный смысл. Это не вина, а скорее беда: эффективность, будучи одной из главных характеристик хозяйственной деятельности человека, носит многоаспектный и многоуровневый характер. Легко и запутаться — если нет понимания цели и путей движения к ней.
В классическом понимании эффективность характеризует отдачу, результативность производства. Она свидетельствует не о темпах прироста объемов производства, а о том, какой ценой, какими затратами ресурсов достигается этот прирост, т.е. свидетельствует о качестве экономического роста. При этом различают эффективность процесса воспроизводства в целом и отдельных его фаз: производства, распределения, обмена и потребления. Выделяют эффективность всей экономики страны, отдельных ее отраслей, предприятий и эффективность деятельности отдельного работника, эффективность внешнеэкономических связей и мирового хозяйства.
Эффективность — это не случайное явление, а закономерный, устойчивый, объективный процесс функционирования экономики, который является экономическим законом. Он описывается простой формулой: эффективность производства равна отношению его результатов к затратам на него. При этом можно разделить экономическую эффективность — достижение производством наивысших результатов при наименьших затратах (при их снижении на единицу продукции) и социальную эффективность — степень соответствия результатов производства социальным нуждам и интересам общества, бизнеса и отдельного человека. Из общей формулы вытекает множество частных, оценивающих эффективность отдельных бизнес-процессов, активов и источников.
Неудивительно, что на разных уровнях постоянно предлагаются все новые и новые показатели, призванные стать измерителями эффективности. Чиновники, исходя из сиюминутных потребностей, назначают главным критерием то «план по валу», то рентабельность продаж, то производительность труда или объем складских запасов, то соотношение темпов роста каких-нибудь показателей (часто несовместимых). Тем временем в частном секторе эффективность оценивается своими параметрами — в зависимости от целей владельцев компаний и выбранных стратегий развития: стоимость бизнеса и доля на рынке, доходность инвестиций и лояльность клиентов, а также многое другое. Дискуссия на эту тему состоялась на одном из мероприятий в рамках «Всемирной недели предпринимательства».
— Наиболее эффективным следует считать производство, наилучшим образом соответствующее корпоративной стратегии. Однако ее у многих известных белорусских предприятий нет в принципе. Стратегия — это идея существования компании, которая чем-то отличается от других и в заданных условиях, с конкретным количеством ресурсов позволяет достигать наибольшей добавленной стоимости для клиента. Примером здесь может служить вертикально интегрированный продавец мебели IKEA. Когда-то, на заре его становления, многие не понимали, как торговая компания одновременно занимается производством и прочим. Сегодня, чтобы повторить ее опыт интеграции, нужно обладать таким неимоверным количеством ресурсов, что вряд ли кто-либо рискнет встать на такой путь.
Когда мы гонимся за распространенными, формальными критериями эффективности производства — производительностью, прибылью, рентабельностью и т.п., часто теряется понимание того, что компании могут конкурировать не только снижая затраты и наращивая маржу, но и за счет таких, часто неочевидных преимуществ, как гибкость, короткие циклы производства и некоторые другие. Немало корпораций стали мировыми лидерами благодаря получению временной монополии. Подстроив свое производство под стратегию, им, несмотря на неоптимальные издержки, удавалось добиваться максимальной добавленной ценности для клиента. При этом формальные критерии эффективности могут оказаться неприменимыми к действительно эффективному производству уникальной компании.
Наша группа пока находится на полпути к полноценной разработке стратегии. Но мы уже знаем, чего хотим добиться. Ключевыми компонентами своей стратегии мы считаем такие конкурентные преимущества, как доступность товарного ассортимента во всех точках продаж, стабильность параметров в сотрудничестве с нами (качество, условия), диверсификация бизнеса по 6 коммерческим направлениям, работающим на разных сегментах рынка, и поэтому подверженных волатильности в разной степени. Например, у нас есть собственное производство и IT-проект, другие бизнесы. Мы занимаемся инновационными продуктами, доля которых на рынке невелика. Поэтому рост возможен за счет развития этой небольшой ниши, можно прирастать, даже если рынок в целом падает. Вот несколько элементов стратегии, которые мы осознали. Но нельзя сказать, что это полный комплекс, который отличает нас от других компаний.
Реально конкурировать следует стратегией, направленной на создание интеллектуальной добавленной стоимости. «Отверточное» производство различных замечательных вещей успешно освоено в странах третьего мира, и конкурировать с ними бесполезно.
Мы производим зенитные фонари. Первоначально идея заключалась в том, чтобы улучшить конструкцию распространенных на нашем рынке западных изделий. Изначально в производстве широко применялся аутсорсинг, мы сами делали сборку и получали продукт с высокой добавленной стоимостью, с низкими постоянными издержками. Но в результате все равно пришли к тому, что купили свои станки и дополнительное оборудование, чтобы организовать полный цикл, т.к. качество партнерского производства и обслуживания нас не устраивало. К такой структуре заставляют прийти клиенты. Особенно это заметно при сотрудничестве с западными партнерами, которое требует унификации терминологии, стандартизации бизнес-процессов, постановки и исполнения задач.
Собственное производство требует другой организации работы: нужно планировать загрузку мощностей, постоянно оценивать маржинальные издержки, добиваться минимального уровня запасов — в идеале выпускать продукцию только под конкретные продажи. У нас производство именно такое, уровень запасов определяется минимальной поставкой сырья. При этом наилучшим является поставщик, предлагающий небольшие партии. Производство под заказ требует более тонкого планирования.
В начале любого проекта для него устанавливаются определенные рамки, в которые не всегда удается уложиться. Поэтому производство сопряжено не только с материальной составляющей, но и с интеллектуальной. Нужно правильно угадать сроки, которые устроят клиента. Тут существует своеобразный риск: многие заказчики, объявляя тендер, ожидают чудес от производителя. В результате начинается соревнование: кто круче придумает заведомо нереальный срок, чтобы получить заказ. Но выбор должен быть иным — необходимо правильно планировать сроки проекта, используя технологии прогнозирования и управления, оценки производительности.
Управленческие нововведения в компаниях происходят чаще всего по желанию собственника. Нередко владельцы хвастают тем, что могут делать компанию такой, какой хотят ее видеть без оглядки на биржу и обезличенных акционеров. В результате многие решения, например, о новых направлениях деятельности, принимаются без детального планирования и тщательной оценки рисков, без разработки уникальной стратегии просто потому, что у собственника есть деньги и он чего-то хочет добиться. Так, например, создается сверхпроизводство, после чего приходится ломать голову — как его загрузить, что делать, когда спрос падает и т.п. Сложность нашего внутреннего рынка в том, что он маленький и на нем планировать практически ничего невозможно. Здесь неприменимы мировые практики оценки компаний, запутанный бухучет. Поэтому и критерии эффективности в Беларуси достаточно субъективны. Иные собственники считают свой бизнес замечательным, но рядом существуют другие компании с похожими показателями, чьи акции торгуются на бирже (что само по себе хороший индикатор). Но здесь акционеры не видят в таком бизнесе ничего выдающегося — у них иные критерии «классности».
У нас есть мощная система учета на базе Oracle, которую мы самостоятельно разрабатывали 15 лет, она позволяет управлять всеми аспектами. Но мы собираемся заменить ее другой, более распространенной и легко масштабируемой платформой и начать продавать. Для относительно небольшой торгово-производственной компании это очень крутая система поддержки принятия решений, которая дает все необходимые сведения для любого анализа. К примеру, управленческий отчет о прибылях и убытках каждой бизнес-единицы на любую дату я могу получить одним щелчком «мыши». Подобная система на рынке стоит недешево, к тому же ее внедрение — это сильный стресс для бизнеса и персонала. Я знаю, что у некоторых наших поставщиков, которые в мировом масштабе внедряли подобную систему SAP, периодически возникали накладки. Получилось, что они отгружали нам 3 разных состава заказов: в документах был указан один, на коробках — другой, а внутри лежал третий. Так продолжалось год, мы мучались, они потеряли много клиентов. Вероятно, опытные специалисты в IT-сфере знают более удачные примеры, но те, которые мне известны, свидетельствуют о серьезных трудностях, сопровождающих стадию внедрения.
Какой бы замечательной ни была система, творчески настроенный пользователь способен угробить любую самую удачную идею, которая лежит в ее основе. С этим постоянно приходится бороться. Человеческий фактор является едва ли не самой существенной угрозой, препятствующей внедрению изменений. Так что технологии управления людьми — это первое, в чем нуждается компания, выстраивающая новую стратегию.
Все, что нужно для бизнеса, придумали лет 40 назад. Сегодня изобрести что-то новое — колоссальная удача. Управленцы повседневно занимаются преломлением через себя прописных истин — с учетом обстоятельств, ресурсов и ограниченного формата в своих бизнесах. Все это для того, чтобы они стали эффективнее. Думаю, полноценно сравнивать бизнесы по эффективности можно, лишь располагая машиной времени, т.к. показатели развития всегда зависят от обстоятельств. Нужно искать внутреннюю мотивацию и заниматься улучшением, если тебе помогает внедрение новых технологий, чтобы получать удовольствие от работы и двигать компанию в ту сторону, которая большинству кажется правильной. Если возникает дискомфорт — не нравится на работу ходить каждый день, значит ты неэффективен. Одна из целей руководителя — развивать персонал и «тушить пожары» там, где не успел их предупредить.
Мы занимаемся конкурентным анализом, любим сравнивать деятельность нашей группы с другими компаниями. Например, видим: какой-то конкурент и маленький, и не очень прибыльный, а выручка у него на сотрудника все-таки выше. Целью такого анализа является придание дополнительной мотивации сотрудникам. Человек по природе ленив и нуждается в стимулах, чтобы куда-то двигаться. Зачастую информация, в т.ч. о конкурентах, общеизвестна, но если ее правильно и выгодно интерпретировать для достижения стратегических целей, то она начинает видеться по-иному.
— Наше предприятие оказывает услуги зарубежным заказчикам. Оценивать эффективность можно с 2 точек зрения: для компании или для клиента. Мы понимаем, что можно делать услуги дешевле и заработать больше, увеличив маржу. Но возникает вопрос: будет ли это хорошо для клиента и для нас в долгосрочной перспективе. Можно задаться целью сделать компанию максимально эффективной внутри или «снаружи», т.е. для клиентов, пожертвовав ради этого частью прибыли. Важно найти баланс в этих подходах. Не поставляя новых ценностей для клиента, помимо тех, за какими он пришел, невозможно конкурировать. Поэтому для оценки компании мы используем не только показатели объемов продаж, рентабельности и т.п., но и критерии лояльности покупателей — их удовлетворенность сотрудничеством и готовность к нам вернуться. Сочетание этих факторов заставляет быть в постоянном контакте с партнерами, стараться им помочь, не просто выполняя какую-то работу, но и добиваясь долгосрочности отношений с ними. Таким образом, увеличение лояльности позволяет наращивать прибыль, а стремление к росту рентабельности — улучшать отношения с клиентами.
