22.01.2013 16 мин на чтение мин

БИЗНЕС-ПЛАН ДЛЯ ГАЛОЧКИ И ДЛЯ РАБОТЫ©

Сегодня от предприятий требуют привлечения инвестиций, проведения модернизации и представления в кратчайшие сроки для этого бизнес-планов. Как выполнить эти требования, какие проблемы тут возникают и какие сроки и затраты являются реальными и необходимыми, рассказывает экономист по бизнес-планированию ООО «ФБК-Бел» Юрий ОЛИЗАРЕВИЧ.

— Юрий Степанович, с чего начинается бизнес-план?

— Любому бизнес-плану предшествует бизнес-идея. Она рождается в процессе текущей работы — ведь никто лучше руководства предприятий не знает, что нужно, где, за сколько и как можно предпринять. Тогда и возникает потребность в бизнес-плане — это уже конкретная проработка бизнес-идеи, содержащей не только техническое решение, но и представление о том, как добиться максимальной эффективности.

Чтобы сделать достоверный бизнес-план, нужны время и квалифицированные специалисты. Для начала требуется потратить хотя бы 2 недели, чтобы понять, что происходит на предприятии, выяснить все экономические показатели, оценить их достоверность (ведь ошибки встречаются везде) и сопоставить. Еще не менее недели требуется на составление расчетов и вариантов развития ситуации, выбор оптимальных подходов, а еще неделя — на оформление результатов. Не для красоты — важно показать, где имеются «узкие» места и как их «расшить». Итого на качественный бизнес-план требуется не менее месяца. Однако процесс может растянуться до 2 месяцев, если что-то не сходится, не хватает данных и надо скрупулезно разбираться. В моей практике не было случаев, чтобы проект делался быстро и просто. Всегда возникают дополнительные вопросы. Если же сократить срок до 1–2 недель, то вряд ли за это время можно получить серьезный результат. Зато такой «бизнес-план» будет стоить намного дешевле, чем в первом случае.

— Обычно бизнес-планированием для госпредприятий занимаются только отраслевые государственные организации. Частных консалтеров к этому стараются не подпускать. В этом есть смысл?

— Качество бизнес-планирования определяется квалификацией специалистов, неважно — из частной или государственной организации. Если грамотные кадры есть, то и работа будет выполнена. Их труд должен адекватно оплачиваться, иначе качественный бизнес-план мы не получим. Но их достоверность зависит не только от исполнителей. Не менее важны прямые указания высшего руководства о том, какие параметры они хотят увидеть. Тут-то порой удобно иметь свои «карманные» организации.

— А как правильно выбрать разработчика бизнес-плана и корректно сформулировать для него техзадание?

— Наверное, надо больше ориентироваться не на рекламные объявления, а на личное общение с потенциальным исполнителем, видеть разницу между теми, кто обещает любой заданный результат, и теми, кто работает на совесть. При постановке техзадания главное — указать, что требуется достоверный бизнес-план. Остальное — вторично.

— То есть если потенциальный исполнитель начинает с обещания «любой каприз за ваши деньги», надо ли его сразу же гнать?

— Именно так и надо поступить. Как-то я присутствовал на тендере по выбору разработчиков бизнес-плана предприятия деревообработки. Представитель победившей компании заявлял: «Мы любой инвестпроект сделаем окупаемым». Но в жизни так не бывает. Подобные заявления — не более чем рекламный ход или же готовность изменить параметры расчета проекта, завысить выручку, занизить затраты и даже исходные данные, чтобы получить желаемую окупаемость. Самая распространенная подтасовка — нереальные цены на реализуемую продукцию. Труднее занизить затраты, но и тут есть ряд своих приемов, которые порой трудно выявить без специальных знаний.

— Можно еще денежными потоками манипулировать...

— Денежные потоки методически вытекают из экономических расчетов бизнес-плана и данных бухучета предприятия. Поэтому на структуру и динамику денежных потоков проще всего повлиять элементарной подтасовкой первичных исходных данных. Если реальная цена на продукцию, например, 10 USD, то «нарисуют» 12, а если и этого будет мало, то и 15 «припишут». Аргументация при этом проще простого: а кто может сказать, что на рынке не будет таких цен? В отношении денежных потоков встречается другая проблема: отсутствие их должной взаимоувязки с бухгалтерским балансом предприятия, т.к. эта задача самая сложная, и не все разработчики умеют ее решать. Причем «арифметическая» нестыковка денежных потоков с бухгалтерским балансом может быть весьма существенной со всеми вытекающими из этого негативными последствиями для достоверности расчетов.

— Разве руководство предприятия само не ориентируется в ценах на свою продукцию?

— Должно ориентироваться. Но если заказчик и контролер бизнес-плана в одном лице, то многих устраивает просто отчитаться за наличие бизнес-плана с требуемыми показателями, а так хоть трава не расти.

— Порой складывается впечатление, что бизнес-план у нас — не важная часть управления предприятием, а бюрократическая процедура «для галочки.

— Это зависит от воли руководителя, его выбора. Я встречал таких, которым бизнес-план требовался, чтобы видеть реальную картину.

— Если «для работы», то в жизни часто бывает необходимо просчитать ряд вариантов и выбрать из них оптимальный. Какими должны быть эти варианты и как из них выбирать?

— Это делается в содружестве со специалистами предприятия, которые подскажут свое видение вариантов. В моей практике был случай, когда в одном бизнес-плане имелось 4 варианта на выбор — каждый со своими плюсами и минусами. Сделать что-то самое оптимальное не получалось, нужно было выбирать что-то одно.

— Всегда ли можно получить внятные данные о рыночной ситуации от заказчика? Иные надеются, что разработчик бизнес-плана сам все знает и подскажет...

— Информацию о деятельности можно получить всегда при взаимодействии со специалистами предприятия; данные о рассматриваемом проекте (номенклатура оборудования, его стоимость, производительность и другие характеристики) случается заполучать у поставщиков. Самый больной вопрос — оценка рынка: объемы и цены. Все это должны знать на предприятии. Но почему-то собственный рынок они зачастую не представляют.

— Кто же им подскажет?

— Для этого есть компании, специализирующиеся на маркетинге. Они могут провести исследования по оценке и анализу рынков с любой степенью детализации. Нужно только поставить конкретную задачу и оплатить эти услуги.

— Вообще-то сейчас у многих есть свои службы маркетинга. А потому руководители предприятий порой опасаются обращаться к вншним консультантам, опасаясь обвинений в растрате денег «на стороне», даже если свои работники не справляются.

— Да, есть такая проблема. Но кому становится лучше от подобных страхов и обвинений? Если свои специалисты не умеют, не могут, надо искать тех, кто справится.

— Как получается, что бизнес-планы часто существуют сами по себе, а жизнь — сама по себе.

— Формальные проекты порождает ситуация, когда вышестоящее над предприятием ведомство одновременно является как заказчиком, так и контролером бизнес-плана. Это нужно, чтобы сдать вышестоящему руководству «книжку» с доведенными показателями. «Вставили» их, а как потом реально достичь — забота директора. Если же разрабатывать бизнес-план исходя из конкретики предприятия, то эти показатели могут оказаться недостижимыми по реальным объективным причинам. Например, в моей практике был случай, когда предприятию сверху довели такие среднеотраслевые показатели, в которых даже отчетные данные по отрасли за 2010–2011 гг. были в 2–3 раза больше, чем отчетные данные предприятия. Ну и как в таком случае предприятие могло за 2012 г. удвоить и утроить всю свою производственно-хозяйственную деятельность для достижения новых показателей? Ситуация на местах очень индивидуальна, и нельзя всех подряд «причесывать под одну гребенку».

— Можно ли предусмотреть ответственность разработчика за достоверность бизнес-планирования?

— С одной стороны, правильность и обоснованность бизнес-планов нужно контролировать. Но надо понимать, что в процессе практической реализации бизнес-плана даже безупречно разработанный проект может быть полностью загублен некомпетентностью и безответственностью исполнителей проекта. Кроме того, могут возникать и совершенно непредсказуемые ухудшения рыночной ситуации, которые могут существенно испортить итоговые результаты проекта.

Вообще речь здесь должна идти не только о разработчиках. Исходить нужно прежде всего из того, кому и зачем понадобилось вставить в бизнес-план недостоверные исходные данные. Ведь разработчики в неоднозначных ситуациях следуют указаниям заказчиков, и все спорные вопросы решаются по принципу: «кто платит — тот и заказывает музыку».

— Бизнес-план принимается на годы, а ситуация на рынке меняется в любой момент. Скажем, 2 года назад никто не мог предвидеть кризиса в еврозоне. Как изначально учесть непредсказуемые факторы?

— Колебания рынка и деловой активности носят случайный характер. Если взять 5–10-летний срок, то можно четко увидеть, что предприятие может работать с рентабельностью, например, 5%, а в периоды падений и взлетов — 2%, 15% и т.д. Но в среднем за 5 лет получатся те же 5%. А потому в бизнес-плане можно ориентироваться на среднестатистическую ситуацию. На нее и надо опираться, поскольку кризисы приходят и уходят, но даже с учетом всех непредсказуемых катаклизмов в среднем получится то же, что при нормальном раскладе.

— Надо ли корректировать бизнес-планы с учетом рыночной ситуации?

— У бизнес-плана есть две функции: рассчитать целесообразность конкретного проекта, т.е. соизмерить доходы/расходы, и ответить на вопрос, нужен ли предприятию этот проект, и если да, то что он принесет. Вторая функция — это бизнес-планы текущей деятельности, которые могут составляться на квартал, на 1–2 года. Но такая функция сегодня практически не применяется, поскольку прогнозировать денежные потоки достаточно сложно, и рядовые экономисты на предприятиях с этой задачей не всегда способны справиться.

— Бывает, что бизнес-план, разработанный квалифицированными специалистами, выявляет, что предлагаемый проект никогда не окупится, и поэтому лучше в него не ввязываться.

— Отрицательный результат — тоже результат. Тут остается только поблагодарить за предупреждение о том, что миллиарды рублей не стоит выбрасывать на ветер. Например, я как-то столкнулся со случаем, когда в одном регионе захотели построить сырзавод. При изучении ситуации выяснилось, что для этого требуются дополнительные сырьевые зоны для производства молока. Инвестиции нужны значительные, а окупаемость составит около 15 лет, что мало кому интересно: дорого и невыгодно. Но если пожелание об организации такого нового производства было инициировано сверху, то расчеты показали, что имеющиеся ресурсы можно использовать более рационально, чем строить еще один завод в рамках очередной госпрограммы.

Одна из основных проблем здесь — профессионализм тех, кто проводит экспертизу бизнес-планов. Если это компетентные и непредвзятые специалисты, с ними можно обсуждать любые вопросы. Но порой приходится сталкиваться с людьми неподготовленными, но получившими полномочия — они читают бизнес-планы и дают по ним замечания. Тут-то и возникают проблемы: придирки по мелочам, к оформлению, без вникания в суть. Так что профессионалами должны быть не только разработчики проекта, но и те, кто бизнес-планы проверяет, утверждает и контролирует. И если они не умеют этого делать, то страдают все. Печально, что у нас как разработчики, так и проверяющие считаются рядовыми специалистами, хотя им приходится решать задачи и принимать решения на более высоком уровне, чем можно себе представить. Можно привести 10 экономистов, не способных сделать бизнес-план, а один специалист решит любую задачу.

Тут проблема не в количестве, а в качестве персонала. Нужны специально обученные люди, на подготовку которых уходят годы. Признаюсь, что лично мне понадобился год, чтобы понять, что такое система бизнес-планирования, и еще один, чтобы научиться составлять свои вариации бизнес-планов. На третий — уже свободно владел этим инструментом. Но за 2 месяца стать специалистом в этой области нереально. Ведь даже при наличии способностей, образования и предпосылок не всегда удается подготовить специалиста в этой области, где дилетантам делать нечего.

— Часто представители малого бизнеса сетуют на то, что их отягощают требованиями представлять бизнес-планы при получении кредитов. Спрашивают, зачем им это?

— Поясню на примере. Как-то ко мне обратился предприниматель, желавший приобрести для международных перевозок 2 суперМАЗа, чтобы расширить свою деятельность. Уже договорился с поставщиком, осталось только бизнес-план в банк представить. Понадобился месяц, чтобы выяснить у него исходные данные о перевозках, а расчеты показали, что техника окупится минимум за 5 лет, да и то если работать без выходных, простоев и ремонтов. Когда предприниматель увидел такие выводы, то признал, что бизнес-план был нужен не банку, а ему самому, чтобы понять, как развивать свой бизнес дальше и не тратить деньги зря.

Беседовала Оксана КУЗНЕЦОВА