Авторизуйтесь Чтобы скачать свежий номер №4 (2501) от 18.01.2022 Смотреть архивы
picture
USD:
2.5945
EUR:
2.9414
RUB:
3.3791
Золото:
151.61
Серебро:
1.98
Платина:
82.66
Палладий:
157.9
Назад
Распечатать с изображениями Распечатать без изображений
Распечатать с изображениями Распечатать без изображений

Воспитание чувства долга

Именно такую задачу решали участники семинара, проведенного в рамках образовательного проекта "Ваш капитал", реализуемого ООО "Альпина-Консалт"...
Именно такую задачу решали участники семинара, проведенного в рамках образовательного проекта "Ваш капитал", реализуемого ООО "Альпина-Консалт". Опрос слушателей показал: актуальность навыков управления оборотным капиталом обусловлена как масштабами долгов, так и тем, что специалисты предприятий порой не задумываются о причинах их возникновения, возможностях и методах борьбы за устойчивое финансовое положение.

Дебиторская задолженность -- сумма долгов, причитающихся предприятию, -- возникает при любой продаже, если оплата не поступает немедленно. Избежать такого явления удается далеко не всегда. Фактически речь идет о предоставлении покупателям товарного кредита, причем поставщик порой и не осознает этого. Масштабы долгов в нашей стране достаточно велики. На 1 января 2003г. дебиторская задолженность белорусских предприятий достигла 8,2 трлн. рублей, причем 47,4% -- просроченная. Фактически объем товарных кредитов вдвое превышает банковские. Просроченная дебиторская задолженность выросла в сопоставимых ценах на 28,5% по сравнению с прошлым годом. Ее имели 65% субъектов хозяйствования, причем у 88,9% из них долги числятся более 3 месяцев. С одной стороны, если отпускать товары в кредит только самым надежным покупателям, убытки от неплатежей будут сведены к минимуму. С другой -- где же найти столько дисциплинированных клиентов, чтобы не потерять объем продаж? Поскольку второй аргумент в наших условиях весомее, возникает проблема платежеспособности, дефицита оборотных средств, их оборачиваемости. На начало года денежных средств на счетах предприятий имелось всего около 725,6 млрд. рублей и они покрывали просроченную кредиторскую задолженность лишь на 15,7%. Как следствие возникает потребность в привлеченных ресурсах для своевременного погашения своих обязательств -- кредитов, средств акционеров и т.п. Однако не все могут позволить оплату заемных средств. Проценты по ним ложатся тяжким грузом на себестоимость, а любое изменение условий кредитования грозит утратой платежеспособности. Поэтому рациональнее научиться управлять внутренними резервами для высвобождения оборотных средств.

Общий объем допустимой дебиторской задолженности зависит от годовых продаж в кредит и среднего периода инкассации. Например, если в год отпускается товаров на 250 тыс. USD с отсрочкой платежа в 30 дней, то сумма ежемесячной дебиторской задолженности не должна превышать 20548 USD (250000 х 30: 365). Это сумма, которая не сможет направляться на текущие нужды предприятия.

Потери от омертвления оборотных средств оцениваются не только их абсолютной величиной, но и неполученной прибылью. Эти потери можно оценить исходя из ставки рефинансирования и стоимости денег, поскольку каждый рубль имеет цену альтернативного использования. Если у предприятия есть доступ к дешевым кредитным ресурсам, то оно может себе позволить определенный либерализм и в своей кредитной политике. Но в любом случае есть предел потерям дополнительной прибыли, вызванным неоплаченными продажами. Величину упущенной выгоды можно подсчитать и исходя из динамики рентабельности оборотных средств.

Рост дебиторской задолженности обусловлен рядом причин, возникающих на всех этапах хозяйственной деятельности. Для успешного управления финансовыми ресурсами нужны эффективные механизмы оперативного контроля и управления долгами. Первоочередной задачей их внедрения является распределение обязанностей между структурными подразделениями предприятия и их четкое взаимодействие.

Первым этапом здесь являются преддоговорные процедуры. Перед заключением договора с потенциальным клиентом необходимо проанализировать возможные риски неисполнения обязательств, которые повлекут убытки. Риск возрастает при работе с неплатежеспособными или имеющими сомнительную репутацию организациями. Поэтому необходимо проанализировать информацию о потенциальном партнере. Если речь идет о резиденте РБ, то доступны сведения о нем в прессе, справочниках, у других предприятий. Данные о нерезиденте можно получить в торгово-промышленных палатах соответствующих стран, у специализированных компаний, занимающихся проверкой деловой репутации, таких как Dаn & Вrаdstrееt (США), Соfаs (Франция), Сrеditrеfоrm (ФРГ). Акционерные компании публикуют свои финансово-аналитические отчеты, их обычно можно найти в Интернете. Получив необходимую информацию, можно проанализировать финансовое положение возможного партнера, его производственный потенциал, а также "платежную мораль" -- степень выполнения обязательств. "Черные списки" неплательщиков и банкротов можно найти в отчетах по ряду стран, включая наших ближайших соседей. Процедуры проверки партнеров стали обычной частью ведения бизнеса на мировых рынках. В последнее время они распространились и в России, Украине, странах Балтии.

Следующим этапом является выбор кредитной политики. Следует определить, кому, на какой срок и в каком объеме может предоставляться отсрочка платежа. Здесь нет единых подходов. Все зависит от отраслевых особенностей, маркетинговой политики, финансового положения, структуры источников финансирования, специфики товара. На основании собранных сведений для каждого партнера устанавливается предельная сумма и срок товарного кредита, допустимые скидки. Желательно оформить кредитную политику внутренней инструкцией. Контроль ее исполнения требует ведения своего рода досье на постоянных клиентов. Проведение кредитной политики требует учета текущих экономических условий и конкурентоспособности, особенно если товар не пользуется избыточным спросом. Часто перед менеджером стоит нелегкий выбор: продажа на льготных условиях или затоваривание складов. Но погоня за "планом по валу" нередко ведет к сокращению денежных потоков. При этом, если выручка считается "по отгрузке", создается формальный рост реализации, ничего, кроме роста налогов, не дающий. Впрочем, как отметили участники семинара, государство получит через 60 дней НДС в любом случае. А вот предприятию свои деньги надо еще суметь добыть.

При заключении договора необходимо предусмотреть все возможные нюансы, включая условия платежа, случаи изменения и расторжения договора, ответственность за неисполнение обязательств. Уровень полноты и детализации договора, знание законодательства помогут в дальнейшем избежать многих проблем. Впрочем, если они и возникли, разрешить их можно путем переговоров или в судебном порядке. Последняя возможность далеко не всегда используется нашими менеджерами. Сказывается отсутствие навыков, незнание правил, особенно зарубежного арбитража, недоверие к отечественным хозяйственным судам (порой необоснованное) и исполнительному производству. В ходе семинара участники получили возможность восполнить эти пробелы и поделиться друг с другом своим опытом решения деловых конфликтов.

Иногда сбытом и отгрузкой продукции ведает одно подразделение, а контролировать оплату счетов и работать с должниками приходится другим. Из-за несогласованности их действий часто и растет дебиторская задолженность. В процессе хозяйственной деятельности необходимо постоянно отслеживать выполнение всех пунктов договора. Это одна из важнейших функций, качество которой зависит от четкой и слаженной работы всех управленческих звеньев.