$

2.0788 руб.

2.4500 руб.

Р (100)

3.1389 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

213.67 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

ИТ-технологии

В ДЖУНГЛЯХ IT-БИЗНЕСА

09.12.2011

У каждой IT-компании свой тип роста, но главные цели общие — эффективность персонала и верная стратегия преумножения капитала. Можно пытаться зарабатывать на одном инструменте или сосредоточиться на бесконечном росте персонала и оборота. Но тогда рано или поздно рост почему-то прекращается, а то и начинается резкое падение. Как избежать такого сценария и что же важно в стратегии развития IT-бизнеса: техпроцессы, продукты, мотивация персонала? Размышлениями по этому поводу поделились участники круглого стола «Растут ли деньги в IT-компаниях так же быстро, как сами компании?», организованного консалтинговой фирмой «Ключевые решения» и Бизнес-школой ИПМ в рамках VII международной бизнес-конференции «Топ-менеджмент: умные деньги».

 

Сначала люди —потом прибыль

 

Юрий Гурский,исполнительный директор компании «Виаден Медиа»:

 

— Источник роста IT-компании — скорость роста рынка. Если попадаешь в нишу, где деньги растут быстро, соответственно, сам растешь быстро. Поэтому важно правильно найти точки рождения рынка, фазу, суметь быстро уйти с падающего рынка, чтобы не разориться. Например, в 1998 г. Apple первым открыл интернет-магазин приложений, до этого ничего подобного не существовало. Через год объем этого рынка достиг 1 млрд. USD и практически любой мог на нем зарабатывать. Тогда-то мы и вошли в него. В 2009 г. почувствовали, каким тяжелым стал этот рынок, сегодня, очевидно, он сверхтяжелый. И если компетенции персонала не успевают расти за усложняющимся рынком, то разорение неизбежно.

 

Не менее важно быстро и вовремя менять рынки присутствия. У нас смена происходит кардинальная: из недвижимости — в казино, в банковский сектор и далее. Важно, что мы — инновационная компания с персоналом, способным создавать инновации в любом секторе.

 

Изначально мне казалось, что нужна текущая прибыль. Однако, пообщавшись с партнерами, пришел к выводу, что это губительно. Айтишники зарабатывают на продаже бизнесов или проектов, что приносит в 20–40 раз больше, чем годовая прибыль. Вообще в IT-бизнесе текущая прибыль никого не волнует. Тут важнее эффект от использования и защиты интеллектуальной собственности. Мы не стремимся зарабатывать много каждый день, и если бы каждый месяц ставили себе целью прибыль, то, наверное, сошли бы с ума. Зарабатываем с чего можно, где-то оптимизируем, сделали проект, который принес 10 годовых прибылей, перешли к следующему. Имеет значение продукт, за который западная корпорация готова заплатить даже 100 годовых прибылей. Поэтому для нас важно все время создавать новые продукты и их продавать. При этом от менеджера требуется одновременно видеть несколько моделей извлечения прибыли: продуктов, услуг, продажи интеллектуальной собственности.

 

Роман Пахолков,генеральный директор инновационной компании Promwad:

 

— Правильнее продавать сплетение нематериальных активов и команды. Например, пару лет назад я приехал на переговоры к российскому спутниковому оператору, которому надо было создать цифровое устройство для приема цифрового сигнала. Мне говорят: у вас прекрасная команда, вами заинтересовался немецкий инвестор. Приезжаю в Германию — там предлагают проверить проект. Проверил — это было самое быстрое подписание нового контракта. При этом партнер предлагает привнести в его холдинг то, чего там еще нет. Мы согласны: можем сделать вот такой бизнес-процесс, поместив в отдельную бизнес-единицу центр компетенции по беспроводным технологиям. С нашей стороны — процессы, идея, с немецкой — деньги. Так, не продавая инструмент, мы реализовали свои ключевые компетенции, обзавелись средствами и создали подразделение, о котором давно мечтали. Это — пример стартапа, который получил инвестиции и сейчас показывает первые результаты.

 

В этом году Promwad преобразовался в группу компаний. На протяжении последних 5 лет здесь выручка ежегодно увеличивалась в 2 раза, а численность персонала — в 1,5. Сейчас ожидаем гораздо большего роста оборота, увеличив продуктовую составляющую. Цель компании — добиться мировой известности в области электроники с лучшим нишевым товаром.

 

Важно впустить рынок как можно глубже в компанию. Программисты должны работать с рыночными потребностями, несмотря на то что они в принципе не знают, что это такое. Но проект-менеджер должен понимать требования клиентов напрямую, а не через топ-менеджеров или посредников. Перераспределение полномочий и ответственности здесь принесло больше, чем организация процессов.

 

Мы анализируем потребности рынков в продуктах, изучаем сформировавшиеся тренды, пытаемся предугадать потребность в продуктах на несколько лет вперед, достаточно хорошо понимаем, кто и что покупает. Работаем с несколькими соинвесторами, создавая ряд продуктов. Наши партнеры обладают теми компетенциями, которых у нас нет, это — дистрибьюция, ритейл. Когда «выстрелит» эта бизнес-модель, пока сказать сложно.

 

Сейчас чрезмерных инвестиций бизнес не требует, хватает собственных средств. Ведь для ускорения развития важны не столько деньги, сколько правильно подобранная команда. На каждом определенном цикле, помимо собственных кадров и специалистов партнерской компании, приходится привлекать новых людей. Это больше тормозит развитие, чем отсутствие денег.

 

Последний тезис вызвал дискуссию со стороны участников конференции, повернувших разговор в русло: что важнее в IT-бизнесе — идея или команда? Некоторые считают, что не все программисты уникальны и создают оригинальные продукты. По-настоящему креативных спецов в компании вряд ли наберется больше десятка, а остальные могут заниматься стандартными заданиями. Не каждый способен придумать Google...

 

Ю. Гурский:

 

— Если проанализировать успех Google, то там изначально крутой идеи не было, новацию обеспечивает маленькое ноу-хау, которое помогает немножко лучше, чем у конкурентов, ранжировать результаты. Хорошая команда практически любую идею может сделать коммерческой или отторгнуть плохую. Но самую шикарную идею плохая команда убьет. Поэтому главный ресурс — это люди. Чужую идею можно воплотить своими силами, но никогда свою идею не доверишь посторонним. Заказчик никогда не смотрит на портфель идей, он просит показать команду и ее заслуги. С точки зрения перспектив важно иметь не одну идею, а систему, которая может генерировать инновации. К примеру, Google, Facebook и Microsoft борются не за идеи, не за пиар и даже не за технологии. Они сражаются за людей, понимая, что они — ключевой ресурс в этом бизнесе.

 

Точка разрушения

 

Именно человеческий фактор делает столь рискованными инвестиции в IT-бизнес. Случается, что ни с первым, ни со вторым инвестором у команды работа не складывается. Инвесторам нужен доход, но немногие IT-компании способны развиваться без своего основателя. Чаще всего инвестор понимает, что с нынешним руководством такие фирмы стоят куда дороже, чем без него. Если действующий менеджмент уходит, то компания сразу обесценивается. Поэтому обычно сделки о приобретении IT-бизнесов совершаются с рассрочкой платежа на несколько лет с выплатой регулярных премий менеджменту. Но компании в большинстве случаев разваливаются после смены собственника, потому что команда — это слепок своего руководителя. При смене менеджмента сильные сотрудники никогда не будут подчиняться слабому менеджеру, особенно если он не профессионал в сфере IT. Отсюда правило: лучше продавать технологию, а не компанию, т.к. ее поддерживать проще.

 

Владельцы бизнесов, согласившись с мнением выступающих, обратили внимание на то, что найму программистов сопутствует «беспредел» с оплатой их труда. А потому не пора ли как-то договориться в этой сфере?

 

Представители IT-компаний категорически не согласны даже с самой постановкой такого вопроса. По их мнению, это бессмысленно: ведь IT-специалисты работают на международном рынке и хорошо знают его ставки. Поэтому надо заботиться о том, чтобы в своем отечестве работники жили не хуже, чем их коллеги за рубежом, а не о том, как установить «потолок» зарплаты. «Наша компания входит в пятерку лидеров с наиболее высоким уровнем оплаты труда, например, за последний месяц средняя зарплата сотрудников превысила 21 млн. Br. За два года их количество выросло в 10 раз — до 110 человек, — рассказал Ю.Гурский. — Всегда в первую очередь нужно думать про персонал, и во вторую — про длинные деньги и перспективу. Можно потерять деньги на трех проектах, но заработать на четвертом и сохранить успешность. Когда спрашивают, что бы вы показали как предмет гордости своей компании, то отвечаю, что готов показывать нашу корпоративную автостоянку на 100 машин. Это подтверждает, что мы неплохо работаем в нашей небогатой стране. У нас каждый сотрудник живет не хуже, чем за границей».

 

Константин Леонов,глава представительства НР в Беларуси, руководитель «Хьюллет ПаккардБел»:

 

— Если люди с такими зарплатами приносят прибыль, почему им надо платить меньше? Очевидно, что пока мало специалистов готовит наша высшая школа. Отсюда — конкуренция на рынке, где бегают с разными идеями. Например, чиновники предлагают: давайте, уволим 35 тыс. бухгалтеров и переквалифицируем их в программистов. Это обсуждается всерьез, есть готовность указ по этому поводу составить.

 

Специфика нашей компании — в ее размере. Мы, маркетмейкеры, занимаем не менее четверти международных рынков. В Беларуси почти 50% денег, обращающихся в IT-отрасли, оседают в нашей компании, в отдельных сегментах — до 100%. Поэтому увеличить что-то в 2–3 раза достаточно тяжело. И приоритеты роста у нас — это люди, которые должны быть лидерами на рынке, его формировать и воспитывать. Правильная организация процессов, знание сотрудниками, что и когда следует делать, — все это и позволяет нам выигрывать сделку за сделкой.

 

Р. Пахолков:

 

— В начале 1990-х у талантливых инженеров было всего два пути: либо становиться продавцом на базаре, либо профессионалом, но в другой стране. Я сам — электронщик, и мне было обидно от того, что софтовый бизнес есть, а электроника как будто «умерла». Поэтому было интересно создать площадку здесь и удержать лучших специалистов, а позднее — вернуть домой уехавших. Те, кто вернулся, увидели, что у нас те же проекты, над которыми трудится весь мир. Сегодня неважно, где я живу, — у бизнеса есть выбор юрисдикции, финансовой модели. Однако когда есть несколько бизнес-единиц и несколько бизнес-моделей, то приходится крепко думать, где сосредоточить основной интеллектуальный капитал и как им распорядиться в будущем: продать и преумножить или положить под подушку и спустя время достать этот козырь?