$

2.1102 руб.

2.3950 руб.

Р (100)

3.1973 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

214.21 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Проблемы и решения

«Утечка мозгов»

15.07.2008

В последнее время бизнес-общественность все чаще поднимает проблему оттока управленческих кадров за рубеж. Успешных директоров белорусских предприятий переманивают, как правило, в соседнюю Россию, где предлагают на порядок выше зарплату (до нескольких десятков тысяч USD в месяц) и карьерный рост. Однако не только возможность заработать привлекает перспективных отечественных директоров за границу. Разницу в развитии топ-менеджмента Беларуси и России корреспондент «ЭГ» обсудил с независимым консультантом по операционному менеджменту, кандидатом технических наук Александром ВОРОНИНЫМ, реализующим проекты как в Беларуси, так и в России.

— Александр Дмитриевич, можно ли говорить об отличиях в управленческих подходах российского и белорусского менеджмента?

— И белорусский, и российский бизнес имеют одни и те же корни. Поэтому развитие искусства и науки управления в обеих странах идет параллельно, во многом пересекаясь и повторяя ошибки, перенимая достижения.

Но есть и различия, которые связаны с откровенно патерналистским характером государства в Беларуси и подчеркнуто рыночным и ориентированным на банкротство слабых компаний характером современной России. И хотя правительство РФ придерживается политики поддержки многих отраслей промышленности, главные тенденции развития российской экономики обусловлены отказом от сырьевой ориентации и уменьшением влияния чиновников на бизнес.

— Так в чем суть отличия ситуации в Беларуси?

— В Беларуси главный критерий выбора технологий менеджмента — успешное выполнение показателей, установленных сверху. Эти подходы часто не соответствуют интересам бизнеса и чрезвычайно далеки от потребностей и ожиданий клиентов. Практики управления в Беларуси ориентированы на установки министерств и ведомств и лишь слегка на рынок, но не на потребителей. В России даже в тех отраслях, где заказчиком является государство (военно-ориентированные, ЖКХ, стратегические) и присутствуют признаки монополии или олигополии, менеджмент вынужден учитывать конкурентное давление и отодвигать установки чиновников на задний план. Решения нового российского президента Дмитрия Медведева, направленные на уменьшение влияния представителей государства в советах директоров российских монополий, способствуют еще большей ориентации менеджмента на потребителей и на реальные тенденции развития их предпочтений и ожиданий.

Бурное развитие российского бизнеса требует большого количества классных управленцев. Часть вакансий заполняют белорусские специалисты, получившие дома практику в малом бизнесе. Они, как правило, уезжают из-за невысокой зарплаты и отсутствия карьерных перспектив. Поэтому сегодня в России новый менеджмент создается с активным участием белорусов. В то же время в самой Беларуси из-за постоянной «утечки мозгов» за рубеж общий уровень менеджмента как минимум не растет.

— Специфика отечественной ситуации такова, что значительная часть активов находится в собственности государства. Возможно ли, с вашей точки зрения, перевести директорский корпус этого сектора на рыночные принципы управления?

— Декларирование рыночной ориентации белорусских предприятий звучит давно. Однако реальность свидетельствует: руководители госпредприятий, являясь де-факто чиновниками, не могут быть ориентированы на клиента, если их личное благополучие и положение предприятия зависят от воли вышестоящих руководителей. Поэтому при управлении персоналом главное для них — сохранить и увеличить численность, а не повысить эффективность, обеспечить выплату зарплаты в соответствии с установками вышестоящего ведомства, а не мотивировать персонал на достижение стратегических целей бизнеса.

В результате среди госпредприятий практически отсутствуют такие, которые работали бы по принципам «точно в срок», ориентировали бы производство на минимизацию процессов, не добавляющих ценность клиенту, сокращали бы потребность в оборотных ресурсах и увеличивали скорость реагирования на запросы рынка. Общая черта этих предприятий — наличие сильных межфункциональных барьеров, чрезмерная бюрократизация и огромные запасы материальных ресурсов на всех этапах передела продукции.

— И все-таки, можно ли говорить об авангарде менеджмента какого-либо из секторов белорусской экономики (производственная сфера, услуги, торговля)?

— В стране имеется несколько предприятий — безусловных лидеров менеджмента, не являющихся государственными и показывающих результаты, не уступающие показателям как российских, так и некоторых западных фирм. Об этих предприятиях постоянно пишет и ваша газета. В то же время сложившаяся ситуация не позволяет им стать лидерами даже в СНГ. Государственный надзор давит инициативу по расширению успешных субъектов хозяйствования путем слияний и поглощений в своей стране и на территориях других государств. Так, Брестский молочный комбинат, известный как «Савушкин продукт» не только на территории Беларуси, не может на равных бороться ни с Вимм-Билль-Даном или тем более с Даноном, хотя, при соответствующей экспансии это было бы по силам. Аналогичная ситуация у мебельщиков, где «Пинскдрев» явно перерос белорусские масштабы, но не может сравняться по мощи с итальянскими, шведскими или немецкими компаниями.

Искусственное лидерство, создаваемое чиновниками без наличия соответствующей команды менеджеров, не может дать ожидаемого результата, т.к. директора таких предприятий не являются действительно бизнес-лидерами, а остаются чиновниками. Это хорошо видно на примерах таких предприятий, как МАЗ, БелАЗ, БАТЭ, «Интеграл» и т. д.

Белорусские предприятия пока не работают на опережение, как это делают их российские конкуренты, осваивающие новые технологии менеджмента LEAN, KAIZEN и прочие. Поэтому экспансия на бизнес-территорию Беларуси российских компаний, более продвинутых в менеджменте и обладающих большими собственными ресурсами, будет, безусловно, продолжаться, если белорусскому бизнесу не дадут возможности консолидироваться и развиваться без указки чиновников.

— Как решается проблема обучения управленческих кадров в России? Возможно, чему-то стоит поучиться и нам…

— Высший управленческий состав, который теперь модно называть топ-менеджерами, в России попадает на должности в результате жесткой конкурентной борьбы. Много на российских предприятиях «топов» из дальнего зарубежья, приглашаемых за большие вознаграждения. Однако доля иностранцев не растет, поскольку количество своих, российских, успешных управленцев неуклонно увеличивается. Это связано с тем, что собственники и топ-менеджеры предприятий с недавних пор стали понимать важность и необходимость обучения сотрудников.

У крупных фирм появляются свои центры обучения, которые привлекают к проведению тренингов опытных и дорогих преподавателей и консультантов. Затраты на обучение непрерывно растут и достигают в наиболее продвинутых компаниях 500 USD в год в среднем на человека (в американских и европейских корпорациях — до 1000 USD в год, а в некоторых японских — до 1300 USD). Лично мне известны компании, в которых эти расходы, будучи абсолютно целевыми, значительно выше. Так, затраты на подготовку управленцев среднего и высшего звена у финансовых и сетевых компаний достигают 2000 USD.

По примеру западного опыта в России стало модным создавать корпоративные университеты внутри крупных компаний, где обучают не только технике и технологиям изготовления продукции и ее продаже, но и методам управления персоналом, стратегическому и текущему планированию. Сегодня практически все крупные компании России обзавелись корпоративными университетами, выделяя на их финансирование до 1,5% от своего оборота. Не всегда это обучение целевое, но это пока болезни роста, которые такие компании, как МТС, «Вымпелком», «Северсталь», выступавшие зачинщиками процесса, уже прошли.

Беседовал Александр ГЕРАСИМЕНКО