Укрощение затрат Хотя бы экспериментально

    Одним из факторов снижения издержек в реальном секторе является совершенствование организации производства. Однако не все руководители знают, как это делать. Чтобы научиться, три белорусских предприятия решили в сентябре-декабре 2008 г. поучаствовать в проекте «Бережливое производство», основанном на использовании зарубежного опыта. На днях состоялась презентация его итогов.

    Западный опыт в этой сфере систематизировал американский экономист Дэннис Хоббс, о чем и рассказал в книге «Внедрение бережливого производства». Суть его — в использовании научно обоснованных инструментов, позволяющих выполнять производственные задачи с минимальным количеством действий и ведущих к сокращению времени ожидания, простоев, перемещения, администрирования и других задержек.

    В этом году Д.Хоббс, являющийся членом Американского общества по управлению производством и распределению материалов (APICS), побывал в Минске по приглашению консалтинговой компании «Ключевые решения», которая и выразила готовность приобщить белорусов к западным управленческим технологиям. Так возникла идея проекта, поучаствовать в котором было предложено ПО «Белкоммунмаш», ООО «Руптур», СП ЗАО «Милавица». Оправдались ли их ожидания? Могут ли западные идеи прижиться на белорусской почве и какие плоды приносят? Ответы на эти и другие вопросы дали участники эксперимента при подведении его итогов.

    Перед Белкоммунмашем, как сообщил главный инженер Владимир Касьянов, стоит задача наращивания объемов производства (в 2009 г. рост должен составить 117% по отношению к 2008 г.). Производитель трамваев и троллейбусов, кроме обеспечения отечественного рынка, намерен в ближайшие годы расширить свое присутствие в России и Украине. Поэтому возникла необходимость поиска резервов экономического роста. «Мы решили опробовать данную систему на одном из самых узких для нас мест — сварке кузовов, — пояснил В.Касьянов. — Это довольно трудоемкий процесс. По кооперации мы получаем элементы кузовов и на 12-метровом пролете бригады должны их собрать и сварить, а затем передать на покраску». На этом участке, внедряя идеи Д.Хоббса, требовалось достичь увеличения объемов выпуска кузовов, сокращения цикла их сварки, увеличения оборачиваемости средств, снижения материальных затрат, уменьшения незавершенного производства, оптимизации производственных площадей.

    Оказалось, что все это вполне достижимо. «Самое ценное, что мы приобрели в данном проекте, — это навыки, которые позволят нам в дальнейшем переносить опыт на другие цеха и участки», — резюмировал главный технолог завода Александр Гутырчик.

    Компания «Руптур» изготавливает бильярдные столы. Большая часть продукции экспортируется главным образом в Россию, поэтому стоит задача наращивания конкурентных преимуществ в этой стране. «Мы сошлись на том, что нужно сократить производственный цикл с 5 до 3 дней, уменьшить объем сменного задания, повысить объем выпуска столов со 150 до 250 в месяц», — сообщил директор Валерий Швед о целях проекта на своем предприятии. Для «Руптура» ускорение производственного цикла играет огромную роль. Ведь чем дольше выполняется заказ, тем больше риск, что клиент от него откажется. С другой стороны, уменьшение сроков ускоряет оборачиваемость активов, а значит, улучшает финансовое положение предприятия.

    Реализация проекта проходила на трех участках производственного цеха: заготовки, деревообработки и сборки. В соответствии с рекомендациями Д.Хоббса они подверглись серьезным изменениям, связанным с оптимизацией процессов изготовления столов, совершенствованием организации рабочих мест, перестановками оборудования. Одним из итогов стало 30% экономии производственных площадей. Впрочем, из-за специфики производства и сроков эксперимента о других показателях говорить пока рано. Однако В.Швед уверен, что идея «Бережливого производства» обязательно принесет его предприятию пользу.

    На «Милавице» местом реализации проекта стал цех раскроя. По словам начальника цеха Светланы Иванцовой, ситуация с организацией технологических процессов и труда в нем далека от совершенства, поэтому участие в проекте «Бережливое производство» изначально представлялось оправданным.

    Здесь производятся раскрой основных материалов и кружева, а также заготовка фурнитуры. Проект показал очевидность внесения изменений в организационную структуру этого производства. В частности, есть экономический смысл объединить участки и передать работы по заготовке фурнитуры в швейное подразделение фабрики. Что это дает? Во-первых, как пояснила С.Иванцова, повышает ритмичность, создает предпосылки для лучшего планирования объемов работ, увеличивает отдачу труда швей, экономит фонд заработной платы.

    Кроме того, напрашивается такой шаг, как уменьшение объемов партий, что ускорит прохождение заказов, снизит объем незавершенного производства. Последний на «Милавице» в денежном эквиваленте составляет более 9 млн. EUR в месяц. Поэтому улучшение этого показателя даже на несколько процентов может дать серьезную экономию. Тем не менее проект на «Милавице» скорее является виртуальным. Дело в том, что большая часть предлагаемых изменений выходит за рамки цеха раскроя, затрагивает операции и техпроцессы других подразделений. Разумеется, несогласованность действий может дестабилизировать работу компании и вместо пользы принести ей вред. Впрочем, С.Иванцова, а также консультант эксперимента — управляющий партнер компании «Ключевые решения» Сергей Гусаковский, считают, что рано или поздно администрация «Милавицы» к нему вернется и воплотит «Бережливое производство» в жизнь с учетом замечаний.

    Поэтому один из главных выводов по итогам эксперимента состоит в том, что идеей Д.Хоббса должен «загореться» прежде всего руководитель предприятия. «Если у директора очень большие полномочия в определении целей движения, назначении задач и выбора ответственных, то его подчиненные их не имеют, и от этого проект буксует», — отметил С.Гусаковский.

    Другой вывод связан с текущей ситуацией в мировой экономике. Набирающий силу кризис — союзник идеи «бережливого производства», потому что требует от представителей реального сектора «обращать внимание на конкурентов, которые снижают себестоимость и цены своей продукции». И чтобы удержаться на рынке, не всегда нужны внешние инвестиции и помощь государства, потому что деньги порой валяются у предприятий под ногами в виде неэффективных производственных процессов. И сейчас как раз подходящее время, чтобы засучить рукава и приняться за разборку завалов в цехах и на участках.

Михал СТЕЛЬМАК