$

2.1102 руб.

2.3950 руб.

Р (100)

3.1973 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

214.21 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Актуально

ТРУДНЫЙ ХЛЕБ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА©

10.02.2012

Белорусский общепит переживает нелегкие времена. Как свидетельствует официальная статистика, розничный товарооборот в этой сфере в 2011 г. оказался меньше, чем в 2010-м. При этом если в большинстве регионов отмечен хоть небольшой рост, то в Гомельской области и столице — заметный спад.

Нельзя сказать, что вкусы посетителей сильно изменились. Просто из-за снижения заработков люди стали чаще питаться дома, а их заказы в ресторанах и кафе — скромнее. Что же внесли экономические проблемы в меню нашего общепита? О буднях своего бизнеса в интервью «ЭГ» рассказывает директор ООО «Светопись» Алексей САВЕЛЬЕВ, управляющий ресторанной группой.

— Алексей Михайлович, каким был для ресторанного бизнеса 2011 г.? По некоторым оценкам, доходы ресторанов упали на 40%, а предприятий быстрого питания, наоборот, выросли на 20–30%. Так ли это?

— Минувший год стал для всех временем активной борьбы за клиента. Опасения, связанные с тем, что сокращение доходов заставят клиентов сократить заказы, реже посещать кафе и рестораны в какой-то степени оправдались: по нашим оценкам, прошлогодняя выручка в сопоставимых ценах была на 15–20% меньше, чем в 2010-м. Однако уровень спроса остается высоким. Большое значение здесь имеет, скорее, не тип заведения: ресторан или фастфуд, а характер клиентуры и заказов. В выигрыше оказались те, кто гибко подошел к своей ценовой политике и сумел создать представление о себе как о доступном, демократичном заведении.

— Как повлияли на ваш бизнес девальвация, ситуация с импортными поставками и прочие неурядицы прошлого года?

— В какой-то момент появились проблемы с заказом продуктов и напитков импортного производства. Однако наша кухня в основном работает на отечественных продуктах. Так что здесь затруднений не случилось. Девальвация же в целом в большей степени повлияла на активность посетителей и размер среднего чека: клиент стал более экономным.

— В связи с этим ждет ли нас бум бюджетных кафе?

— Мы его ждем уже не первый год, но ничего не происходит. Как ни странно, одного лишь повышенного спроса на такой тип заведений недостаточно, чтобы они стали бурно расти. Существует государственная программа по расширению посадочных мест на предприятиях общепита. Контрольные цифры доводятся до властных структур... и все — бума нет. То, что спрос в этом сегменте сегодня превышает предложение, особенно хорошо видно в пятницу вечером, когда трудно попасть за столик, особенно в местах с раскрученным брендом. Однако при этом риски удачного ведения такого бизнеса достаточно высоки. Дело не только в экономике таких предприятий — не все владельцы готовы вкладываться в их развитие.

— А сколько денег нужно, чтобы открыть заведение, скажем, на 30 посадочных мест?

— Обычный набор инвестиций — в строительные работы, в интерьер, в технологическое оборудование, в персонал. Рассчитывать на то, что прибыль появится уже завтра и все затраты сразу окупятся, не приходится. Выход на прибыльную деятельность занимает различный срок, поэтому надо быть готовым к тому, чтобы был запас «на поддержание штанов». В абсолютных цифрах для старта бизнеса необходимо порядка 30 тыс. USD на 30 мест, если помещение готово. Если нет — то 100 и 200 тысяч. Это только прямые затраты, без аренды.

Сложная проблема на старте — наличие подходящих площадей. Сейчас больше шансов открыть новый объект общепита в строящихся зданиях. Иначе возникают большие расходы, связанные с проектированием, реконструкцией эксплуатирующихся зданий. Проще на этапе проекта здания заложить в него требования под общепит, которые в последние годы ужесточаются. В 90-х годах стандарты были мягче, сейчас же требования со стороны МЧС, санстанции, управления потребительского рынка стали жестче.

— Ожидается, что повышение базовой величины с 1 апреля увеличит суммы арендных платежей и плохо повлияет на эффективность общественного питания и цены в нем...

— Такой риск есть. Для вновь открывающихся объектов это означает увеличение срока окупаемости первоначальных инвестиций. У действующих заведений прибыль уменьшится. Перенести эти расходы сразу же в цены затруднительно: сумма среднего счета ограничена платежеспособным спросом. Оценивая возможность увеличить цены, рестораторы анализируют, насколько велика категория клиентов, нечувствительных к такому росту, какова посещаемость. Поэтому в большинстве случаев владельцы предприятий общепита будут вынуждены уменьшить свою прибыль. Иначе не получится. Сохранить прибыль поможет только постоянная работа над качеством обслуживания и кухни.

— Тем не менее остаются ли у белорусских ресторанов сегодня возможности для инвестиций?

— Конкурентная «разведка» позволяет утвердительно отвечать на этот вопрос. Я — оптимист и тоже строю определенные планы. Однако чтобы открывать новые объекты, нужно понимать концепцию развития группы, представлять стандарты работы. Скорее всего, мы продолжим развиваться в концепции городского кафе и пивных ресторанов. Текущая задача — отработать наиболее эффективную модель, стандартизировать ее.

— Поделитесь своей концепцией ресторанного бизнеса или это тайна?

— Только если коротко. Сейчас мы одновременно выстраиваем работу 4 совершенно разных заведений. Формально это — сеть, но фактически в каждом из них работает свой управляющий, который выстраивает политику объекта самостоятельно, свой завпроизводством (шеф-повар), самостоятельно решающий, какая кухня должна предлагаться. Во всех заведениях совершенно разная публика, свой график сезонности. Например, в баре «Старая Мельница» давно и стабильно собираются любители свежего живого пива, давние друзья. А вот концепцию ориентированного прежде всего на топ-менеджмент ресторана «Старые традиции» корректируем. Это компактное заведение на 35 посадочных мест, и средний чек там должен быть достаточно высоким, чтобы был какой-то смысл поддерживать этот бизнес. Для ресторанов высокой ценовой категории парковка имеет существенное значение. В этом же месте с парковкой всегда были проблемы. Поэтому пришлось думать над тем, чтобы формировать клиентуру, которая не считает зазорным пройти сто метров до нашего объекта. Сегодня мы изменяем формат в сторону пивного ресторана, а это и ценовой сегмент другой, и другие потребительские предпочтения.

Наше кафе «Лисья Нора» — демократичное радушное заведение с умеренными ценами, любимое местными жителями место проведения торжеств, площадка, на которой организуются тематические музыкальные вечера: авторской песни, джазовые. Один из залов планируем превратить в категорию VIP c соответствующим уровнем комфорта.

— Верно ли, что пиццерия — наиболее стандартизованный и потому более легкий бизнес?

— Вовсе нет. Пиццерия сегодня — это слоган, в котором клиент читает: мы демократичны, мы доступны... Меню же пиццерии не ограничено предложением одной пиццы — олиьвье и солянка, драники есть во всех меню. Что популярно, то и предлагается.

— Трудно ли найти шеф-повара, отвечающего концепции конкретного ресторанного бизнеса?

— Да, трудно. Здесь как с изучением иностранного языка — эффективнее работать с «носителем языка», а наша школа далека от этого. Если находится кандидатура на позицию шеф-повара, то это либо человек с хорошей заграничной практикой, либо с опытом работы под началом сильного, не отечественного шеф-повара. Стоит признать, что встречаются и самородки, когда речь идет о традиционной кухне.

— По каким позициям труднее всего договариваться с поставщиками?

— Конечно, о размере партии поставляемого товара и о сроках поставки. Мы стремимся получить максимально быстро наисвежайший продукт. В этом — особенность работы каждого заведения, уважающего себя и клиента.

— Многие видят спасение прибыльности в снижении издержек. На чем вам пришлось экономить в прошлом году и в нынешнем?

— Экономия в ресторанном бизнесе — палка о двух концах: как только начинаешь экономить на иных вещах —мелеет ручеек посетителей. Они-то все очень быстро замечают. Впрочем, экономить нужно только электроэнергию, тепло и воду — это полезно почти во всех случаях.

— Что делает ресторанный бизнес эффективным?

— Важно не ошибиться с выбором концепции и места. Быстрый эффект получить сложно. Но обязательные условия для него — достойное качество кухни и высокое качество обслуживания. Если стабильно выдерживать эти условия, то через какое-то время результат обязательно появится.

— Как должны быть мотивированы наемные менеджеры и персонал, чтобы хищения не угрожали развалом бизнеса?

— Система мотивации должна позволять адекватному сотруднику сосредоточиться на достижении высокого качества работы, и в меньшей степени думать о хищениях как о главном способе решения своих материальных проблем. Однако этого недостаточно. Обязательно должна быть система контроля и профилактика, которые призваны обеспечить уменьшение бесхозяйственности и хищений.

За рубежом предприятия общественного питания чаще всего — семейный бизнес. Так его легче контролировать изнутри, никто не станет воровать у себя. У нас же хищения на самом деле одна из серьезных проблем. Случается, из-за нее недавно открывшиеся заведения довольно быстро «умирают».

— Как воспитать «вышколенный персонал» при сложившейся за десятилетия совковой культуре?

— Это задача действительно непростая. Не каждый сможет стать хорошим официантом, барменом, сомелье. Дело даже не в том, как хорошо ты знаешь правила сервировки или меню, с которым работаешь. Куда важнее — открытость человека к общению, способность правильно говорить, уметь слушать, уважать клиентов и любить то, чем занимаешься. Поэтому персонал надо подбирать и потом уже учить и воспитывать, если потребуется.

— А как приходят в этот бизнес?

— У каждого своя история. У кого-то есть потенциальная публика и он желает предложить ей свой взгляд на ресторанное дело; кому-то подвернулось подходящее помещение и есть желание диверсифицировать инвестиции. А кто-то просто очень хочет заниматься только этим: кормить людей.

Беседовала Оксана КУЗНЕЦОВА


Читать «ЭГ»
Подписка
Архивы «ЭГ»
Опросы
Мы в соцсетях