$

2.1102 руб.

2.3950 руб.

Р (100)

3.1973 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

214.21 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Проблемы и решения

Доверительное управление: нет директора в своем отечестве

14.02.2017

ТОЧКА ЗРЕНИЯ

 

Александр ШВЕЦ, председатель Белорусской научно-промышленной ассоциации

– Прежде чем передавать госпредприятия в доверительное управление, следовало бы четко определить правила. Ведь доверительный управляющий принимает на себя немалые расходы и риски. Скажем, если в управление берется «лежащее» предприятие, то, вероятно, потребуется достижение определенных показателей в установленные сроки. Что произойдет, если они окажутся невыполненными? Здесь необязательно виноват управляющий – могут быть объективные обстоятельства, форс-мажор, падение рын­ков, макроэкономические фак­торы. Будут ли они приняты во внимание?

Полагаю, необходимо определить право руководителя и управляющего на деловой риск, на ошибку, создать привлекательные стимулы для успешной работы и разумные решения в случае неудачи.

Сергей ПИНЧУК, антикризисный управляющий

– Убыточные госпредприятия фактически передаются в управление уже более 10 лет. Только называется это по-другому и оформляется не договором на доверительное управление, а решением о реорганизации в виде присоединения к еще «живым» государственным и част­ным компаниям. Результат нам в целом известен. Поэтому вопрос эффективности работы с убыточными государственными бизнесами не в форме юридического оформления обязательств, а в тех условиях, в которых они существуют сейчас и продолжат свою работу.

Риски потенциальных управляющих убыточными госактивами могут оказаться заметно выше потенциального вознаграждения. Тем более что оно определено как «возможность ставить вопрос» о приобретении соответствующего имущественного комплекса в будущем. Ведь управляющий начнет реализовывать свои риски еще до начала управления убыточным гос­предприятием, на этапе участия в конкурсе. Тут есть свои слож­ности: получить объективные и достоверные сведения об имущественном положении убыточного предприятия – нетривиальная задача. Информацию о реальной кредиторской задолженности, а также способах «сделать красиво» в отчетности в вышестоящую организацию, применяемых до его назначения, управляющий узнает тоже далеко не сразу.

При этом переданное в доверительное управление госпредприятие остается государственным. Изменятся ли для него требования по выполнению доведенных плановых показателей, среди которых прибыль – далеко не единственный критерий? Ответ на этот вопрос еще пред­стоит получить. Управляющий убыточным госактивом должен оценить для себя риски с учетом складывающейся практики при­влечения инвесторов и руководителей к ответственности за невыполнение взятых на себя обязательств. Можно предположить, что управлять по предлагаемой Госкомимуществом схеме убыточными госактивами будут по-прежнему чиновники через создание государственных же управляющих компаний, для которых эти и многие другие риски могут минимизироваться. В ином случае следует применять десятилетиями апробированные методы избавления государства от бремени убыточных активов – приватизацию и продажу.

Дмитрий СЫЧ,
заместитель директора по МСФО и МСА ООО «Аудиторский центр «Эрудит»

– Планы передачи убыточных госпредприятий в доверительное управление вызывают множество вопросов. Во-первых, объекты доверительного управления должны быть обособлены, но, чтобы вывести их из кризиса, доверительным управляющим потребуются какие-то ресурсы. Во-вторых, как будет оцениваться эффективность работы управляющих, по каким критериям станут определять, улучшилось ли финансовое состояние пред­приятий. Эта проблема, кстати, касается не только управляющих, но и директоров вообще. Только определившись с дан­ными критериями, можно судить, есть ли у нас хорошие руководители и как мотивировать тех, кто имеется. В современной практике собственники далеко не всегда ориентируются на чистую прибыль. Сначала, особенно если речь идет о кризисном периоде, гораздо важнее восстановить рост выручки. Затем эффективность работы предприятия целесообразно оценивать по показателю EBITDA – прибыли без учета амортизации, налогов и процентов по кредитам, т.е. тех факторов, на которые труднее всего влиять. Тогда можно более точно судить о том, как менеджмент справляется с операционной деятельностью компании. И, конечно, нужно правильно стимулировать руководителей, в т.ч. путем опционных программ передачи акций пред­приятия при условии до­стижения определенных результатов.

Татьяна ДОЛИНИНА, кандидат экономических наук, доцент, заведующая кафедрой БГТУ

– Результаты функционирования национальной экономики подтверждают слабость отечественной системы управления. Отсюда следует вполне закономерный вывод о дефиците выс­шего менеджмента.

Руководители предприятий дол­жны владеть технологиями управления и иметь глубокие знания либо уметь привлекать специалистов, владеющих такими знаниями. Но в последние 25 лет инженерная подготовка в стране была сокращена (в т.ч. в связи с ее избыточностью в советский период) и на передний план вышла подготовка экономистов и менеджеров, слабо знакомых с технологиями производства. Это привело к «организационным разрывам».

Неспособность обеспечить ор­ганизационное развитие пред­приятия – основная причина неудач многих проектов модернизации производства. Проблема обе­с­печения руководящими кад­рами госпредприятий связана, во-первых, с несоответствием требованиям современной экономики принципов отбора, тех­нологий подготовки и формирования директорского корпуса. Во-вторых, руководству предприятий часто при­ходится решать противоречивые и невыполнимые задачи вроде повышения средней зарплаты за год до 500 USD. В-третьих, у нас преобладают краткосрочные сти­мулы к труду, что делает нецелесообразным генерации и реализации новых рискованных идей.

Валентин ЛОПАН,
директор ООО «Агентство деловых связей»

– Вопрос, зачем и кому понадобилось устранить препятствия для передачи в доверительное управление имущества унитарных предприятий, достоин отдельного рассмотрения. Инвестора в унитарное предприятие просто так не привлечешь даже с помощью управляющего. Логичнее было бы сначала преобразовать его в хозяйственное общество.

Стоило бы тщательно проанализировать, что мешает сегодняшним «управляющим», т.е. директорам, эффективно управлять и выходить на прибыльную работу? Дело действительно, ви­димо, в кадрах.

Еще несколько лет назад в экономическом блоке правительства ходили разговоры о том, чтобы сохранить за министерствами только крупные, валообразующие предприятия, а остальные передать каким-то образом в управление состоявшимся бизнесменам или созданным ими фондам.

Лично меня здесь интересовал только вопрос, а «состоявшимся бизнесменам» это ну­жно? Чтобы не теряться в догадках, я провел личное глубинное интервью с одним из них, имев­шим опыт взаимодействия с госпредприятиями. Разговор убе­дил меня в том, что людям, создавшим свой успешный биз­нес (а это, как правило, люди в возрасте 40+), это не интересно. В том числе и главным образом по соображениям личной безопасности. Слишком много ярких примеров было продемонстрировано в последние годы.

Громких скандалов, увольнений, наказаний директоров гос­предприятий за невыполнение бизнес-планов как-то и не вспо­м­нить. А вот примеры того, как после накопления приличной прибыли на таком предприятии вдруг резко меняется директор и вся команда, имеются. Поэтому, может быть, попробовать для начала передать в доверительное управление директорам те госпредприятия, которые уже не являются унитарными? Что это изменит? Возникнет ответственность за убытки и даже за упущенную выгоду всем личным имуществом (согласно нормам ГК). Вот так и поймем, есть ли у нас смелые и решительные руководители.

За рубежом обычно государство забирает убыточное пред­приятие, назначает там управляющего, помогает финансово, а когда ситуация нормализуется, компанию продают частникам. У нас же все наоборот.

Олег ИЛЬИН,
директор ООО «Агентство стратегического и экономического развития»

– В настоящее время в Беларуси налицо проблема дефицита квалифицированных кадров в топ-менеджменте, причем как в частных, так и в государственных компаниях.

В частном бизнесе, который более мобилен и чувствителен к изменениям, проблема подбора грамотных управленцев стоит перед собственниками давно. Компаниям, ориентированным на внешние рынки, работающим с ТНК и международными финансовыми институтами, необходимы высококвалифицированные руководители. Иначе можно потерять клиентов. Таких случаев в Беларуси немало. Вторая тенденция – это привлечение экспатов. Все больше ком­паний, особенно иностранных, вынуждены приглашать западных или российских топ-менеджеров, т.к. иначе закрыть эти вакансии просто невозможно. Ар­мия экспатов с каждым годом растет. С одной стороны, это индикатор наличия определенного дефицита высококвалифицированных топ-менеджеров, с другой – возможность перенимать опыт от приглашенных профессионалов и, таким образом, обучать свои кадры.

Госпредприятия в последнее время также предъявляют все больше требований при поиске и подборе управленческих кад­ров, включая знание иностранных языков, опыт работы в международных компаниях, степень MBA и др.

Дефицит управленцев в Беларуси возник по ряду причин. Так, система высшего образования полностью не отвечает вызовам рынка. Не хватает преподавателей, которые могли бы дать необходимые знания будущим руководителям. Например, сегодня широко обсуждается тема выхода белорусских предприятий на международные фондовые рынки. Но опыта для этого в стране нет. Поэтому требуются профессионалы из-за рубежа.

Помочь справиться с дефицитом управленческих кадров может создание сильных отечественных бизнес-школ или на­правление будущих управленцев на обучение за рубеж. Безусловно, первый вариант предпочтительнее, т.к. он принесет дол­госрочный эффект нашей эко­номике.