$

2.3977 руб.

2.6867 руб.

Р (100)

3.4741 руб.

Ставка рефинансирования

8.00%

Проблемы и решения

Технология предвидения

09.04.2002
Несомненно, верхом искусства управления предприятием является использование современных методов планирования. Менеджер всегда должен точно знать потребность во всех видах средств и сроки их поступления, потому что на основе этой информации можно прогнозировать возникновение кризисных ситуаций и своевременно принимать соответствующие меры. История знала случаи, когда процветающие компании становились банкротами только потому, что им не хватало средств для покрытия текущих обязательств.

ОФИЦИАЛЬНАЯ точка зрения на задачи бюджетирования приведена во Временных методических рекомендациях по разработке плана финансового оздоровления, утвержденных Комитетом по санации и банкротству от 8.06.98г. (НРПА от 2000-03-17г. N 8/3138). Согласно п.7 "Финансовый план" планирование должно охватывать все производственно-хозяйственные процессы предприятия, включая доходы и затраты, денежные потоки, инвестиции и источники их финансирования.

Таким образом, конечной целью построения бюджета становится составление основных финансовых документов на определенную дату: отчета прибылей и убытков, отчета о движении денежных средств и баланса.

Сложившаяся на большинстве предприятий Беларуси система планирования имеет ряд недостатков. Вот только некоторые из них:

процесс планирования начинается с производства, а не со сбыта;

преобладание затратного метода формирования цены, при этом калькуляция составляется на единицу произведенной, а не проданной продукции;

трудоемкость и длительность процессов планирования;

экономическое планирование не доводится до финансового, что не дает возможности определить потребность в финансировании хозяйственной деятельности;

отсутствие четких долгосрочных целей развития.

В итоге между прогнозируемыми и фактическими данными возникает значительная разница. По оценкам специалистов отклонение в 20% является критическим, а в 30% -- может привести к банкротству.

Рассмотрим общий порядок построения операционных и основного бюджетов, на основе которых разрабатывается собственная концепция планирования.

Долгосрочное бюджетирование должно исходить из стратегических целей предприятия и служит основой для разработки краткосрочных бюджетов (менее 1 года). Оптимальным считается составление плана на 3 года вперед, с разбивкой первого года по месяцам.

Составление общего бюджета можно разбить на ряд этапов:

1. Бюджет продаж

Самым важным в этом разделе является прогнозирование объема продаж, так как именно от правильности определения этого показателя во многом зависит достоверность всего плана. Здесь необходимо учесть множество факторов: объем продаж предыдущих периодов, производственные мощности, общеэкономические показатели (личные доходы населения, уровень цен и т.д.), сезонные колебания, ценовая политика, конкуренция и т.д. Значительно повышает достоверность такого анализа применение экспертных и статистических методов. Чтобы в дальнейшем было легче осуществлять контроль, бюджет продаж составляют по месяцам в натуральном и денежном выражении с учетом продукции, планируемой к выпуску.

По этим данным строится график ожидаемых поступлений. Обязательно учитываются возможные варианты оплаты: предоплата, по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Кроме того, часть дебиторской задолженности может планироваться как безнадежная ко взысканию. Желательно определить процентное соотношение поступлений средств по каждому из этих вариантов путем статистического анализа данных за прошлые годы.

Большая часть денежных средств на предприятие поступает от основной (производственной) деятельности. Однако может вестись еще инвестиционная (приобретение и продажа долгосрочных активов) и финансовая (выпуск ценных бумаг, погашение кредиторских задолженностей и т.д.) деятельность. Поступление средств по ним также должно быть спрогнозировано и включено в график.

2. Бюджет коммерческих расходов

Все расходы этой категории должны соотноситься с объемом продаж. Их можно подразделить на переменные и постоянные. К первым относятся комиссионные вознаграждения, затраты на транспортировку, хранение, складирование, страхование, премиальные и т.д. Постоянные -- это затраты на рекламу, маркетинг, выплаты торговым агентам, командировочные и др. Большинство этих показателей планируют в процентах к объему продаж. Затраты, оплаченные ранее или подлежащие оплате в будущем, в расходы текущего периода не включаются.

3. Бюджет производства

Это план выпуска в натуральных показателях по каждому изделию. Необходимое для производства количество изделий рассчитывается как сумма планируемого объема продаж и желаемого запаса продукции на конец периода за вычетом запасов готовой продукции на начало периода. Определить оптимальный запас продукции на конец периода очень важно, т.к. его неправильная величина может привести к нерациональному распределению оборотных средств. Как правило, этот показатель выражают в процентах к продажам следующего периода.

4. Бюджет производственных запасов

Он выражает планируемый уровень запасов сырья, материалов, покупных изделий, готовой продукции. Рассчитывается на основе плана производства в денежном выражении исходя из принятых на предприятии норм.

5. Бюджет прямых затрат на материалы

Строится на основании предыдущего расчета и плана выпуска продукции. Расход по каждому виду сырья и материалов берется из калькуляции. Их количество, которое необходимо закупить в каждом периоде определяется как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода.

По бюджету прямых затрат строится график оплаты материалов с учетом сроков погашения кредиторской задолженности за поставки и ее остатка на начало каждого периода.

6. Бюджет прямых затрат на оплату труда

Здесь планируется зарплата основных производственных рабочих по фиксированным и сдельным расценкам на запланированный в каждом периоде объем производства. При этом составляется график погашения задолженности по зарплате.

7. Бюджет общепроизводственных накладных расходов

Сюда относятся все производственные затраты, кроме прямых расходов на материалы, сырье и оплату труда. Они подразделяются на постоянные (амортизация производственных основных средств, зарплата прочего производственного персонала с начислениями, содержание и ремонт оборудования и прочие) и переменные (зависящие от объема производства). Переменные накладные расходы могут нормироваться в привязке к какому-либо базовому показателю (например, к зарплате основных производственных рабочих).

8. Бюджет управленческих расходов

Здесь приводятся затраты на мероприятия не связанные непосредственно с выпуском продукции. Это содержание и амортизация зданий непроизводственного назначения, зарплата и командировки управленческого персонала, услуги связи, налоги и проценты за кредиты, включаемые в себестоимость, и т.д. Обычно эти затраты носят постоянный характер, а если присутствует переменная часть, то она планируется в процентах к объему продаж (в натуральном или денежном выражении).

Планирование коммерческих, общепроизводственных и управленческих расходов осуществляется без амортизации. Они используются для прогнозирования денежного потока по основной деятельности. Поступления и затраты по операциям с основными средствами рекомендуется включать в отчет о движении денежных средств по инвестиционной деятельности.

Обобщив все планы, можно приступить к заключительной стадии разработки основного бюджета -- составлению плановой финансовой отчетности. Здесь также можно выделить несколько этапов.

Прогноз отчета о прибылях и убытках составляется по всем видам деятельности с учетом внереализационных доходов и расходов и является аналогом формы N 2 приложения к балансу. Он прогнозирует доходы организации и налог на прибыль, что очень важно для планирования потока денежных средств.

Прогноз баланса дает возможность оценить активы и пассивы предприятия на конец прогнозируемого периода. Разница между ними характеризует избыток или нехватку средств и источников их финансирования. При дефиците рассматриваются варианты наиболее приемлемых способов привлечения средств. Один из них -- получение кредита. Но здесь возникает сложность: проценты должны включаться в отчет о прибылях и убытках, а его изменение в свою очередь влияет на ряд статей баланса. Поэтому сумма кредита определяется методом подбора. Обычно такой расчет выполняется с помощью программных средств, например МS Ехсеl.

Для расчета показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия, используются данные баланса.

Прогноз отчета о движении денежных средств является заключительной частью разработки бюджета. Отчет разбивают на три части -- по основной, инвестиционной, и финансовой деятельности, а затем объединяют в один, общий. Это обеспечивает эффективный контроль в процессе выполнения плана.

При построении этого отчета сальдо по денежным средствам и по бартерным операциям следует сводить отдельно. При возникновении дефицита по одному из этих потоков и профицита по другому нужно предусмотреть возможность и целесообразность их взаимной компенсации.

Наибольшую проблему бартер представляет при построении отчета о прибыли. Потребность в расчетах товарами может возникнуть при затруднениях со сбытом продукции. Рыночная стоимость товара, полученного в качестве оплаты, может быть ниже указанной в договоре. Тогда по документам прибыль будет иной, чем при денежных расчетах. Оценка таких сделок должна производиться исходя из фактических данных о стоимости обмениваемой продукции.

Составлением планов процесс бюджетирования не заканчивается. Требуется постоянный мониторинг правильности их выполнения, контроль каждой статьи затрат и поступлений. В случае выявления отклонений необходимо оперативно вносить в план коррективы по всем показателям, на которые они оказывают влияние. Если между фактическими и плановыми данными возникает разница, положение исправить трудно, а иногда и невозможно.

Внедрение бюджетирования -- процесс довольно трудоемкий. Нужно наладить документооборот на всех стадиях: от разработки планов до контроля и корректировки. При этом желательно не занимать сбором данных множество сотрудников, отрывая их от основной работы. Во-первых, это повлияет на достоверность данных, во-вторых, снизит производительность труда. Наиболее рационально для крупных предприятий создать отдельное подразделение, например планово-экономический отдел, а для более мелких -- ввести должность финансового менеджера.

И наконец, следует помнить, что универсальной системы планирования не бывает. Каждое предприятие специфично и требует индивидуального подхода.
 
Полная версия статьи с формами бюджетов, описанных в ней находится в материалах для скачивания.
 

Автор публикации: Павел КОЗИК


***
Макроэкономика: список рубрик
Важно
Мы в соцсетях
Архивы «ЭГ»
Реклама
Опросы