$

2.1102 руб.

2.3950 руб.

Р (100)

3.1973 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

214.21 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Менеджмент

ТЕХНИКА ЗАВОЕВАНИЯ РОЗНИЦЫ©

22.11.2013

Компания «Милавица» 5 лет назад решила повысить доходность бизнеса, продав свою зарубежную розницу торговым партнерам. Продолжением этой стратегии стало последующее ежегодное открытие 100–120 магазинов на условиях франчайзинга. Это особенно выгодно в двух случаях: когда выходишь на новый рынок и отсутствует локальная экспертиза, и когда есть ожидания спада в экономике, полагает гендиректор СП ЗАО «Милавица» Дмитрий ДИЧКОВСКИЙ.

По его словам, успешное стратегическое решение позволило добиться успеха сразу на двух направлениях — постоянный финансовый мониторинг и управленческий контроль магазинов.

В прошлом году компания открыла 500-й магазин в мире и 300-й в России, 50-й в Беларуси, 25-й в Молдове, 75-й в Украине. На текущий год было запланировано открытие 75 новых магазинов, в октябре этот план перевыполнен — открыт 610-й магазин. Передавая партнерам свой брендбук, компания расширяет бизнес с минимальными издержками.

«Сегодня мы наблюдаем за эффективностью партнерских магазинов. Ключевой рынок — российский, и мы довольны достигнутой динамикой: это продажи порядка 350–400 EUR с квадратного метра, хороший прирост количества предприятий. Но мы видим, что в новом году на этом рынке все ощутят замедление темпов экономического роста (стагнацию), урезание бюджетных расходов, соответственно, будут проблемы на рынке потребительских товаров. Мы к этому готовы, собираем наших партнеров и рассказываем, каков наш макроэкономический прогноз, каких действий будем придерживаться», — комментирует Д.Дичковский.

В непростых социально-экономических условиях предприниматели ищут инновационные способы повышения конкурентоспособности своего бизнеса на рынке. В рамках бизнес-модели франчайзинга взаимодействие партнеров не ограничивается исключительно технической передачей данных, важное значение имеет интеллектуальная составляющая. При этом для каждого создаваемого магазина рассчитывается своя финансовая модель, которая учитывает требования франчайзера, партнерские инвестиции, составляющие от 30 до 50 тыс. EUR, издержки конкретной торговой точки и прогноз продаж. Предоставляется проект магазина, технология работы, план размещения оборудования, график обновления коллекций. «При этом роялти (паушальные платежи) не взимаются, — рассказывает Д.Дичковский. — Франчайзи рассматриваются как организованный канал продаж, в котором доход «Милавицы» формируется оптовой маржой».

Уровень розничных цен франчайзер отслеживает на всех рынках и в случае обнаружения некорректных действий со стороны партнеров принимает меры. Особенно часто «Милавица» сталкивалась с этим на начальном этапе, когда некоторые магазины пытались ради увеличения оборота снижать цены или раньше начинать уценки. Чтобы подобные попытки не повторялись, пришлось отказаться от стимулирования только за объем продаж и ввести ряд других критериев оценки достижений франчайзи.

Первоначально компания согласовывает с торговым партнером план развития территории. Следующий этап — соглашение о стратегическом партнерстве, где от предыдущего плана остаются основные характеристики развития рынка. В частности, оговаривается, что в конкретном городе в тот или иной период открывается определенное количество магазинов из расчета, например, на каждые 100 тыс. жителей — один магазин «Милавица». Таким образом, в городе с миллионным населением их может быть 10, и за определенный период именно столько их предстоит открыть. Кроме того, следует сформировать массовые каналы продаж, обеспечить рост в определенных оптовых и розничных сегментах, в категориях, важных для развития регионального рынка белья. Приняв все эти требования, партнер может рассчитывать на привлекательные условия работы, в т.ч. бонусы от франчайзера.

Поддержка франчайзи-партнеров на этапе открытия магазинов заключается в частичной компенсации затрат на открытие (вывеска, оборудование, реклама, товарный кредит, отсрочка платежа). «Команда поддержки» сопровождает процесс строительства магазинов, помогает наладить управленческий учет, определяя параметры, которые нужно отслеживать ежедневно, раз в неделю и в месяц, помогает с выкладкой продукции. В каждом сезоне даются новые рекомендации по оформлению витрин. Все сетевые магазины участвуют в общебрендовых маркетинговых акциях.

Недавно «Милавица» открыла ритейл-клуб, в котором собираются специалисты компании и представители розничных операторов для утверждения нововведений. Участники его хорошо разбираются в том, как нововведения могут сказаться на эффективности, поэтому инновации принимаются не в ущерб текущей доходности бизнеса.

В частности, в сложные времена «Милавица» готова поступиться частью прибыли, предлагая франчайзи более интересные цены и отсрочки платежа в обмен на стимулирование продаж в магазинах, объясняет Д.Дичковский.

Важнейшие показатели экономики торговых объектов и величина торговой наценки различаются в зависимости от концепции магазина. Отечественный опыт характеризуется наличием невысоких (исторически сложившихся) торговых наценок и высоким объемом продаж — от 500 EUR на 1 м2. Такие результаты возможны при наличии значительной рыночной доли (26%) и очень хорошей узнаваемости марки. Сейчас средний белорусский магазин продает около 4 тыс. изделий в месяц, российский — 1–1,2 тыс., украинский — 500–700 штук.

Однако практика показывает, что при наценке 30–50% и реализации от 500 до 1500 изделий в месяц убытков не избежать, предупреждает Д.Дичковский. На развитых высококонкурентных рынках такие розничные наценки не работают. В российских торговых центрах можно увидеть по 5--6 бельевых магазинов примерно с одинаковым уровнем цен, узнаваемостью марки (от российских проектов Incanto, Дефиле до международных розничных игроков Intimissimi, Etam, Dim). Здесь в среднем ценовом сегменте наценка достигает 100–200%. Только в этом случае магазин работает в небольшой плюс и франчайзи-партнерам белорусской компании интересно открывать новые точки. Рыночная доля «Милавицы» в России составляет около 5%. По мнению Д.Дичковского, это очень хороший результат в столь фрагментированном бизнесе, где невозможно достичь монопольного положения, а конкуренция только начинает развиваться. Впрочем, она достаточно велика и сейчас. Так, примерно у 15–20% вновь открытых магазинов на разных рынках возникают проблемы. Причины различны: плохое месторасположение, неправильное размещение в торговом центре, не тот торговый центр, невыгодное соседство. В трех из четырех таких случаев магазин переносится в другое место.

«Для нас расширение бизнеса в России очень важно, — считает Д.Дичковский. — Мы привлекли партнеров к управлению магазинами, когда поняли, что они не выходят на заданные параметры работы. Если резко не нарастить эффективность розничной сети, она становится финансово обременительной. Примечательно, что как только мы передали сеть местным торговым партнерам в 2008 г., первое, что они сделали, — провели ревизию персонала с соответствующими кадровыми изменениями и примерно треть магазинов перенесли в другие места».

По словам гендиректора «Милавицы», у иностранных компаний-конкурентов изначально есть несколько преимуществ при освоении рынков СНГ. Во-первых, более дешевый вход, обеспеченный аутсорсингом в Юго-Восточной Азии и более дешевым сырьем. Во-вторых, огромный опыт развития магазинов в странах с высоким уровнем конкуренции. Например, интересен опыт развития компании Calzedonia, которая выросла благодаря креативному подходу к продуктовому наполнению, дизайну, стандарту открытия магазинов и доказала, что основной ресурс бизнеса — управленческий капитал.

На российском рынке за проведение клиентской политики отвечает дочерняя компания — СТК «Милавица», которая, являясь в одном лице генеральным импортером и партнером, занимается продвижением оптовых продаж и развитием франчайзинга. По мнению Д.Дичковского, переход конкуренции из ценовой в область дифференциации, создание своих отличий помогают «Милавице» победить в борьбе с конкурентами, что было бы маловероятно, останься компания в массовых каналах продаж. Теперь главное отличие «Милавицы» — узнаваемый бренд, эффективная розница и логистика. При этом основным преимуществом становится не цена, а система работы, комплексные решения, предлагаемые клиентам. Впрочем, когда так будут работать все, «Милавице» придется придумать что-то новое.
 
Подготовила ОКСАНА КУЗНЕЦОВА