$

2.1102 руб.

2.3950 руб.

Р (100)

3.1973 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

214.21 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Менеджмент

СОВЕТЫ ЗНАКОМОГО АНГЛИЙСКОЙ КОРОЛЕВЫ©

12.12.2014

 

Высшую награду в бизнесе Великобритании за достижения в области инноваций из рук королевы Елизаветы II получил недавно наш соотечественник, директор и основатель компании Permavent Тимофей ЕРЕМЕЕВ. Об этом он проговорился, выступая на конференции «Топ-менеджмент», организованной в Минске компанией «Ключевые решения».

Изначально организаторы конференции пригласили Т.Еремеева поучаствовать в дискуссии «Целеполагание на падающих рынках». Его выступление было встречено множеством колких вопросов со стороны коллег-предпринимателей, которые пытались доказать «баловню судьбы», что кризис в Беларуси гораздо жестче, чем в Европе. Но Тимофей знаком с белорусскими проблемами не понаслышке — у него здесь тоже бизнес, начатый 20 лет назад. Именно отрабатывая его долги, пришлось обосноваться в Англии. Так что опытом «кризис-менеджмента по-белорусски» Т.Еремеев тоже охотно поделился: нужно быть всегда готовым к девальвации и неплатежам, особенно со стороны госпредприятий.

Впрочем, угадать тренд удается не всегда. «Например, год назад мы приняли решение — не заключать договора с госпредприятиями в белорусских рублях, потому что ожидали обвала курса, — рассказал Т.Еремеев. — Но оказалось, что курс не подвинулся, и те, кто заключил договора, выиграли, а мы полгода сидели без работы и платили зарплату персоналу из своего кармана».

В европейской практике в ходу иные рецепты успеха, в т.ч. в отношении кредитного плеча. По мнению Т.Еремеева, объем привлекаемых средств должен быть не более 25% от того, что требуется для инвестиций, чтобы всегда были деньги «на всякий случай» на счетах в любых компаниях. Ведь кризис — это неизбежный составной элемент развитого капитализма, у него своя цикличность, и если его 3 года нет, то все равно нужно быть готовым.

«Большую часть моей сознательной трудовой жизни я провел, слыша о том, что на дворе снова кризис, все плохо и вообще скоро конец всему, — поделился Т.Еремеев. — Мое теперешнее понимание проблем, целей, задач, приоритетов и т.д. основывается на собственном практическом опыте работы в производстве и торговле на постсоветском пространстве и в Западной Европе».

Существует достаточно много рекомендаций о том, как действовать в условиях падающих рынков, какие механизмы и в какой последовательности использовать, какие показатели являются приоритетными, что представляет наиболее серьезную опасность, а что можно отложить на потом. Но, по мнению Т.Еремеева, большая часть этих мер должна использоваться компанией и в обычной, «некризисной» жизни. Например, почему-то многие компании вспоминают об оптимизации затрат, ежедневном оперативном контроле, детальном анализе рынка, конкурентов, моделировании нештатных ситуаций лишь когда «грянул гром». Отсутствие жесткой конкуренции все еще позволяет владеть или управлять бизнесом, не прилагая 100-процентных усилий к решению каждого вопроса.

Конечно, падающие рынки меняют инструменты управления и представление о том, как оптимально воспользоваться имеющимися ресурсами в той или иной ситуации.

По мнению Т.Еремеева, есть 2 типа снижения/падения/исчезновения рынков. Первый включает в себя такие основные варианты, как:

а) монополизация рынка как результат глобализации и/или законодательного изменения состава участников и правил работы. Например: новые требования к наличию собственных сырьевых и технологических активов, их уровня или размера, лицензирование и квотирование и т.п.;

б) изменение вкусов и привычек потребителя, связанных с технологическим прогрессом. Например, бидоны для молока и сметаны стали никому не нужны после изобретения одноразовой упаковки. Особое место в современном мире занимает развитие электроники и Интернета;

в) форс-мажор.

Средний бизнес, не говоря уже о малом, ничего не может поделать с подобными изменениями рыночной ситуации. Остается либо серьезно менять всю бизнес-модель, либо минимизировать убытки и уходить в другой сегмент.

Второй тип падающего рынка включает в себя такие события, как валютные колебания, падение покупательной способности населения, общее ухудшение экономической ситуации в стране/регионе и т.д. Подобные риски существуют всегда, но чем устойчивее система управления компанией, тем больше шансов, что она не просто переживет сложное время, но даже выйдет на другой, более высокий уровень развития.

Вопрос лишь в том, как использовать кризис и достичь максимума результата при кажущемся минимуме возможностей. Но дело в том, что не менее 90% целей определяются нашими возможностями — такими как ликвидность вашей компании, наличие свободных денежных ресурсов, возможность генерировать их и иметь стабильность cash-flow, считает Т.Еремеев.

В условиях кризиса не столь важно, работаете ли вы в «плюс» или «минус» в кратко- и среднесрочном периоде. Если компания способна пережить тяжелые времена, компенсируя потери благодаря наличию денежного потока, то в средне- и долгосрочном периоде вы получаете более существенные конкурентные преимущества и занимаете лучшую позицию на рынке.

Кризис порождает недоверие всех ко всем. Это в первую очередь сказывается на ликвидности предприятия. Можно иметь прибыль, но если компания не в состоянии вовремя оплачивать свои счета, то ни банки, ни поставщики не готовы делать дополнительные уступки. Проблемы накапливаются как снежный ком, и долго такому предприятию не протянуть.

В период кризиса самое главное — чтобы «колесико ликвидности вертелось». Чем выше уровень вашей ликвидности, тем легче и дешевле привлекать заемные ресурсы — ведь банкам тоже надо с кем-то работать на падающем рынке. Те же или сходные проблемы испытывают все: клиенты, поставщики, конкуренты, сотрудники. И ради сохранения места на рынке или работы все они готовы работать с меньшей, а то и отрицательной рентабельностью. Поэтому при правильном регулировании процессов заработок в условиях кризиса не является чем-то необычным.

Разве можно выбрать лучшее время для инвестиций в недвижимость, обновление средств производства, в конце концов собрать лучшие имеющиеся на рынке кадры? Все это доступно по супердисконтированной цене при условии, что вы можете за это заплатить здесь и сейчас.

«В июле 2008 г. в Англии мы открыли супермаркет по продаже стройматериалов, — вспоминает Т.Еремеев. — За 2 года он стал самым крупным несетевым магазином на Юго-Западе страны. Я уверен, что попытайся мы сделать то же самое в стабильном рынке, у нас на это ушло бы в 2–3 раза больше времени, причем без гарантий, что проект был бы таким успешным в целом».

Кстати, в 2009 г. многие производители бытовой техники Великобритании стали переносить свои производства в страны Восточной Европы. В то же время необходимо было обновлять парк металлообрабатывающего оборудования на минском предприятии Т.Еремеева. Благодаря такому стечению обстоятельств удалось за полгода вместо предполагавшихся 3 лет провести полную модернизацию, затратив приблизительно 30% изначально запланированных средств. В нормально работающем рынке это бы не удалось. На Западе есть поговорка «cash is a King» — «деньги решают все». И если в обычных условиях это утверждение более чем справедливо, то в условиях кризиса — это аксиома.

«Еще 6 лет назад у меня была привычка минут 15 утром смотреть новости, — рассказывает Т.Елисеев. — И все, что помню, — это сообщения: «этот обанкротился, тот закрыл компанию, там рухнуло, а здесь еще хуже». После этого я приходил на работу в подавленном состоянии, ожидая, что сегодня и у нас случится нечто подобное. Через несколько месяцев я вообще перестал смотреть эти новости, но ничего кардинально не изменилось. Хотя, наверное, где-то более слабые ушли с рынка, потому что условия стали еще жестче, но это произошло бы в любом случае, может, только чуть позже; где-то приходилось больше работать, но, скорее, и это походило на временную сверхконцентрацию, чем на выживание. Спустя пару лет я снова стал смотреть утренние новости, но практически сразу перестал, потому что содержание не изменилось».

Вывод: не позволяйте уговорить себя, что кризис пришел и теперь у вас есть оправдание, почему не получается. Если страшно, лучше не начинайте, потому что в реальности ситуации, когда надо закрываться, — скорее исключение, чем правило, уверен Т.Еремеев. Кризис — время испытаний для слабых и время возможностей для сильных. Постоянно работайте над эффективностью ваших бизнесов, чтобы иметь возможность пользоваться кризисом, а не давать ему пользоваться вами.

Подготовила

Оксана КУЗНЕЦОВА