$

2.1058 руб.

2.4041 руб.

Р (100)

3.1947 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

214.21 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Инвестиции

Секрет сбалансированного управления

25.03.2016

Принципы корпоративного управления едины вне зависимости от специфики акционера, считает председатель совета директоров Бизнес-школы ИПМ Дмитрий Дичковский.

Среди путей решения задач социально-экономического развития в планах властей в последние годы часто упоминается улучшение системы корпоративного управления на предприятиях. О том, каким оно должно быть, чтобы достичь долгосрочных конкурентных преимуществ, читателям «ЭГ» рас­сказывает председатель совета директоров Бизнес-­школы ИПМ Дмитрий ДИЧКОВСКИЙ.

– Дмитрий Анатольевич, какую роль играют советы директоров в стратегии и оперативном управлении компании?

– Совет директоров как представитель акционеров при­зван, в первую очередь, со­гласовывать стратегию развития компании, предложенную руководством. В условиях серьезных изменений рынков, как это происходит сегодня, правильная стратегия – основа сохранения и развития компании. Как правило, у руководства может быть несколько стратегических альтернатив. Поэтому основная задача совета – выбрать из них совместно с дирекцией наилучший. При этом оперативное управление должно оставаться за исполнительной дирекцией. Но если она, по мнению совета, не справляется и ее надо менять, то на переходном этапе участие представителей совета в управлении допустимо. В другие периоды это контрпродуктивно, приводит к дублированию функций, демотивации и лихорадит коллектив. Люди перестают понимать, кто на самом деле руководит и чьи распоряжения нужно выполнять.

– Каковы особенности, роль, функции совета директоров в АО, где основным акционером является государство?

– Задачи такого совета те же, что и в любых других организациях. Это принятие стратегии, утверждение целевых показателей и бюджета, согласование принятия на работу руководителей исполнительных ор­ганов, одобрение крупных сделок, слияний/поглощений, пос­троение системы контроля, мониторинга и отчетности. На работе предприятия одинаково сказывается наличие любого мажоритарного акционера, будь он государством, частной ком­панией или физическим лицом. Такой акционер принимает о­сновные решения и несет ответственность за результаты. В случае государства вопрос только в персонификации. Человек пред­ставляет себя сам, компанию – директор, а государство – представитель, назначенный решением государственного органа, осуществляющего владельческий над­зор в конкретном акционерном обществе. Здесь возникает воп­рос компетентности и ответст­венности.

На каких принципах строится корпоративное уп­равление на предприятии, принадлежащем государству?

– Такие принципы едины вне зависимости от специфики акционера. Есть собрание акционеров, решающее значимые вопросы: от утверждения годового отчета до дивидендной политики. Совет директоров на регулярной основе представляет интересы акционеров, утверждает стратегию и бюджет.

Есть директор или дирекция, отвечающие за оперативное управление, реализацию планов и исполнение бюджета. Главный принцип заключается в том, что полномочия и ответственность должны быть разделены между органами управления, а дублирование функций и вмешательство в не свои вопросы недопустимы. Это и есть принцип сбалансированного корпоративного управления.

– Какую роль играют независимые директора, в т.ч. в АО, где основным акционером является государство?

– Независимые директора для компаний должны обеспечивать непредвзятые компетенции. Их задача – предлагать и оценивать альтернативы исходя из интересов всех акционеров и компании. Это значит, что они должны поддерживать и предлагать решения не в интересах одного акционера или группы акционеров, а в интересах получения долгосрочного конкурентного преимущества компанией. Независимые директора в советах директоров – это мировая практика, и они, как правило, либо являются отраслевыми экспертами и практиками, либо имеют компетенции в сопутствующих функциях, например, в финансах.

Каким требованиям должны соответствовать члены совета директоров?

– Если взять опыт США и Европы, то раньше на советы больше возлагалась задача контроля за соответствием деятельности компании существующему законодательству: подготовка документов, регулирование обращения ценных бумаг, а уже потом – эффективность работы. Сегодня все наоборот. Главной задачей совета становится выбор стратегической альтернативы развития компании из представленных менеджментом. Соответственно, ранее было важно, чтобы в совете был, например, юрист, знающий корпоративное право, владеющий вопросами обращения ценных бумаг. Сегодня эти знания вторичны. На первом месте стоит задача подобрать в совет мыслящих широко отраслевых экспертов с опытом работы в схожих сферах деятельности, знающих первичные бизнес-­процессы (маркетинг, производство, продажи, логистику) и способных своевременно принимать стратегические решения по дальнейшему развитию компании. Эти люди должны обладать необходимым авторитетом и навыками, чтобы принимать взвешенные решения, в т.ч. кадровые, когда дело касается, например, контракта с директором.

Могут ли советы директоров обеспечить соблюдение баланса интересов мажоритарных и миноритарных акционеров, а также топ-менеджмента?

– На практике это сложно и редко достижимо. Мнение ос­новного акционера будет доминировать в совете, и он, как правило, действует в собственных интересах. Единственный механизм достижения баланса – институт независимых директоров. Именно они должны находить компромисс и обеспечивать принятие решений в соответствии с необходимостью достижения долгосрочной кон­курентоспособной позиции компании.

– Как следует оценивать эффективность деятельности совета директоров?

– Главный критерий – своевременное принятие решений по ключевым вопросам: стратегии, бюджету, целевым и ключевым показателям эффективности (KPI), подбору топ-менеджмента и контролю за его работой. Все это в комплексе обеспечивает долгосрочное конкурентное пре­имущество предприятия. Если совет оперативно реагирует на предложения менеджмента, то у компании больше оснований для успеха. Затягивание с принятием таких вопросов тормозит развитие организации.

Законодательство декларирует ответственность членов советов директоров за принимаемые решения. А как в реальности она обеспечивается?

– Если принятое на совете решение привело к отрицательным результатам, то акционеры могут настаивать на привлечении к ответственности членов совета, голосовавших за такое решение.

– Как вы оцениваете роль представителей государства в совете директоров, могут ли чиновники эффективно выполнять эту работу?

– Могут, если они обладают соответствующим опытом упра­вленческой работы на высоком уровне и необходимыми компетенциями по принятию решений в конкретной области. Однако таким опытом и знаниями обладают только высшее руководство министерств и ведомств (органов госуправления). Но они физически не могут участвовать в работе советов всех подведомственных предприятий. Ведь их десятки, а то и сотни. Подсчитано, что в среднем член совета тратит на свою работу в совете около 35 дней в году. Это включает участие в заседаниях и работу с документами. Работать полноценно в десятках советов просто невозможно, т.к. есть еще и основная работа.

Каким должно быть материальное стимулирование членов советов директоров, чтобы они эффективно выполняли свою работу?

– В Беларуси порядок и размеры выплаты вознаграждений представителей государства в советах устанавливается законодательством. В некоторых акционерных обществах ориентируются на эти правила и для остальных членов совета директоров. Но можно взять за основу европейскую или российскую практику. Часто вознаграждение получают только независимые директора, а работа акционеров – членов совета не оплачивается. При эффективной работе они получают дивиденды. Оплата идет либо за месяц, либо за квартал, либо за участие в каждом заседании. Также все члены совета, как правило, имеют годовое вознаграждение в виде процента от прибыли при достижении компанией установленных KPI.

Беседовала Оксана КУЗНЕЦОВА