$

1.9984 руб.

2.3272 руб.

Р (100)

3.1481 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.40%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

206.58 руб.

Тарифная ставка первого разряда

34.00 руб.

Мнение специалиста

Роль руководителя в мотивации торгового персонала

19.03.2018
Роль руководителя в мотивации торгового персонала
Сергей Мустафаев, партнер, руководитель направления HR консалтинговой компании «Ключевые решения»

Итак, у вас есть торговый персонал, и вам надо его мотивировать. Источники подобного вдохновения требуют отдельного разбирательства, и по опыту могу смело заявить: чаще всего носителю этой идеи нужно решать совсем другие проблемы: в системе управления, культуре или продукте, например.

Между тем на практике «мотивировать всех по самое не могу» нередко кажется наиболее удачным ходом. Падают результаты продаж? Конкуренты отжимают рынок? Клиенты уходят? Сотрудники просят повышения зарплаты? Глаза не горят? «Всех срочно замотивировать!» – изрекает коммерческий (финансовый, исполнительный или какой-то еще) директор и ставит задачу несчастному HR-у.

Подобная история насколько очевидно печальна, настолько же и банальна, но в этот раз – о другом. Будь вы тот самый HR или один из тех, на кого снизошло «откровение» (добровольно или нет), но идея в вашей голове поселилась, и требует воплощения. Об этом и поговорим.

Первый вопрос, на который вам как исполнителю задачи по мотивации надо ответить, звучит предельно просто: «Зачем вам это нужно?». Понятно, что не вам лично, а компании, и не всегда вы способны будете на него честно и до конца ответить, но задача по мотивации и не решается в одиночку. Никогда!

Ответ на этот вопрос вряд ли окажется столь же прост. Но именно он определит, как вы будете выполнять эту задачу. И если вы хоть немного понимаете собственную компанию, обладаете авторитетом в коллективе и навыками коммуникации, вы получите ответ, который будет лежать в плоскости задач бизнеса.

Вариантов может быть множество, и ни одна статья не сможет вместить их все – диапазон простирается от планов по захвату новых рынков до привлечения качественного другого персонала в компанию.

Очевидно, я не смогу сейчас предложить адекватное решение в области мотивации для каждого из таких вариантов, но смогу рассказать вам, как подойти к решению в наиболее типичных, на мой взгляд, ситуациях.

Приступим.

Вариант первый, прагматичный

Предположим, вы относитесь к прогрессивной части отечественной бизнес-среды и прекрасно понимаете, какие цели и задачи стоят перед компанией. В такой ситуации задача по мотивации торгового персонала, скорее всего, сводится к необходимости подкрепить материально усилия сотрудников по достижению целей компании. То есть мы, с большой долей вероятности, говорим о необходимости внедрения KPI или какого-то их аналога. На этом пути существует много типовых (но не универсальных!) решений, и я не стану здесь приводить вам перечни критериев оценки торгового персонала в зависимости от их роли, актуальных задач и характеристик. Зато я могу дать вам несколько рекомендаций по выработке (или выбору из предложенных кем-то) KPI. Их не так уж много, но нарушение любой из них может превратить результат всех усилий в отличный инструмент демотивации.

1. Свяжите показатели с актуальными целями бизнеса. Если вы оказываете услуги, привяжите коммерсантов не только к продажам (это очевидно), но и к уровню сервиса. Если ваша цель – максимизация прибыли, забудьте про показатели отгрузок, оценивайте маржинальный доход от сделок, и т.д.

2. Выбирайте только те показатели, которые можете оперативно контролировать. В идеале – в режиме реального времени. Если вы можете посчитать что-то раз в квартал или даже в месяц, но постфактум, вы этим не управляете. Если ваш учет этого не может – наладьте учет. Если ваши люди этого не хотят – лишите их выбора. Иначе ленивая (трусливая или какая-то еще) сущность наймита убьет на корню любое начинание, лишь бы ничего не менять.

3. Откажитесь от использования показателей, которыми не могут управлять сотрудники. Это насколько очевидно, что кажется, иначе и быть не может, но практика упорно доказывает обратное и приводит множество неутешительных примеров. Ну нельзя привязать мотивацию менеджера к соблюдению сроков, если он ими не может управлять ни на йоту! Или к марже, если он не устанавливает наценку и не может управлять скидками. Суровая реальность продолжает доказывать: невозможное – возможно! Особенно у нас.

4. Не придумывайте KPI самостоятельно или «узким кругом заговорщиков». Причин на это много, но самых очевидных две. Во-первых, все уже придумано, всегда есть кто-то, кто уже ходил этой дорогой и набивал шишки. Он не спасет вас от получения ваших собственных, но ускорит процесс и уменьшит количество ошибок. Во-вторых, при попытке внедрить показатели, придуманные «кем-то и где-то», будет больше сопротивления, чем при внедрении показателей, к разработке которых вы привлечете кого-то из работников.

5. Не увлекайтесь индивидуальными показателями. Потому что, с одной стороны, показатели – это не задачи, их не должно быть слишком много, даже пять – это уже «слишком» (хотя существуют отработанные приемы по смягчению этого требования). А с другой – сильные индивидуальные показатели вполне способны посеять раздор и вражду в коллективе, «разорвать» его. Поэтому их необходимо уравновешивать показателями групповыми. Исключения, как и везде, бывают, но думать об этом нужно каждый раз.

6. Ни одна система показателей не может быть всеобъемлющей, сделанной раз и на всегда, и учитывающей все нюансы. Это значит, что не надо «запихивать» в показатели все, на что способен ваш учет. Это так же значит, что любой набор показателей будет требовать постоянного отслеживания, настройки, в нем необходимо поддерживать жизнь. И, наконец, это означает, что никакая система не заменит руководства и участия человека, который этим должен управлять. Что подводит нас к следующему разделу.

Вариант второй, механистический

Возможно, вы относитесь к той категории внедренцев мотивации, которые решают при помощи инструментов стимулирования персонала задачу наведения порядка, стабилизации процессов, повышения управляемости и контроля.

Мне не раз и не два приходилось сталкиваться с запросами на системы стимулирования, которые виделись заказчику спасительным механизмом: «Вот разработаем мотивацию, придумаем правила для премирования и депремирования – и все заработает, как надо!». Одним словом: «Весь мир преобразится сразу, в нем станет больше красоты, и засияют словно стразы улыбки и сведут мосты…», – как поется в известной песне.

Если вы себя в этих ожиданиях узнали, то текст ниже написан специально для вас. И в нем не будет списка рекомендаций и советов, готовых решений или руководства к действию. Только суровая, многократно подтвержденная опытом правда: никакая система мотивации не заменит руководителя и его грамотных действий по управлению. Звучит как банальность, это и есть банальность, но она отчего-то с большим трудом доходит до многих управленцев.

Все хотят волшебную таблетку во всем: как бы получить такую работу, чтобы не работать, но много получать. Или как бы мне такую диету, чтобы есть, что угодно, но худеть. Или как бы мне в зале по три раза в неделю не потеть, но иметь идеальное тело. И «вот бы мне такое бизнес-решение, чтобы само все работало» – ровно из того же ряда. Но так не бывает!

Вам могут предложить самые правильные показатели. И кучу способов их оперативно отслеживать и красиво отображать на дашбордах. И могут придумать и запрограммировать самые правильные и справедливые на свете правила пересчета результата деятельности в зарплату сотрудников…

Ирония в том, что когда за это все вы заплатите огромные (нет, правда огромные, ведь решения на самом деле стоящие и хорошие!) суммы, вы окончательно решите, что «за такие-то деньги оно мне еще и танцевать должно». И будете неправы. Да, все это автоматизированное великолепие облегчает принятие управленческих решений, и делает возможным управление по отклонениям внутри периода, а не когда уже все произошло. И может само начислять премию в режиме реального времени (а если захотите, то и переводить на карточку сотрудника), и даже покажет мотивирующие сообщения работнику в зависимости от текущего результата. Но оно не заменит руководителя. Облегчит жизнь, быстрее даст больше удобной для обработки и принятия решений информации, но не заменит.

Представьте самый лучший пример полностью автоматизированной системы мотивации, в котором все сделано, как надо. Показатели, оперативность, пересчет в деньги – все работает, задания прилетают в систему, отчеты и рейтинг результатов отражаются лучшим образом, машина начисляет справедливые зарплаты и премии. И руководитель в этом никак не участвует: все же видно – и план, и факт, и отклонения, и темп, и сколько это все приносит. Лично знаю несколько руководителей, которые буквально мечтают об этом!

А теперь представьте альтернативу: продавцы работают за высокий, но оклад, автоматизированной системы нет, показатели те же, правильные, но за них не премируют и доступ к ним есть только у руководителя. На первый взгляд, так себе альтернатива – первый вариант лучше, правда? Но если в этом варианте «включить» активного руководителя, который лично ставит задания, отслеживает их выполнение и дает тут же, адекватно заслугам, обратную связь своим подчиненным, короче, делает то же, что прекрасная система из прошлого варианта, но сам. Так вот поверьте многолетнему опыту: второй вариант, несмотря на кажущееся несовершенство, в долгосрочной перспективе обеспечит более высокую эффективность сотрудников при прочих равных. Потому что управление – это работа. А мотивация – часть управления.

Пора признать, что все, написанное выше, будет справедливо для мотивации не только торгового, но и любого другого персонала. А следующий, финальный, раздел поможет вам учесть личностные особенности ваших коммерсантов.

Вариант третий, человечный

Итак, предположим, что материально стимулирование у вас в компании более-менее реализовано, и не самым бесполезным образом. И что процессы управления в продажах работают – может и не идеально, но планы ставятся, контролируются, с ними работают, а не просто их констатируют в режиме «план-факт». Но при этом люди не горят, или не держатся за места, не чувствуют, что их ценят.

В этом случае настала пора обсудить модную нынче тему на стыке экономики и психологии, с хорошей порцией нейробиологии. За подробностями я отправлю вас к публикациям Хелен Фишер (например, вот этой: http://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/nauka/a21921/), а вкратце и сильно упрощая, скажу так: всех людей можно разделить на типы – исследователь, строитель, начальник и переговорщик – по признаку доминирующей гормональной системы. Эти типы, как и темперамент, не бывают «чистыми», речь всегда идет о некоем их сочетании, комбинации.

Научно доказано, что соответствующие этим типам гормоны – допамин, серотонин, тестостерон и эстроген/окситоцин соответственно – определяют типичное мышление и поведение человека. Почему это важно для нас в рамках данного материала? Потому что в зависимости от задач, которые решает ваша коммерческая служба (отдел продаж или единственный продавец), для вас более или менее подходящими будут люди определенного типа.

Например, если задача – агрессивный захват рынка или быстрая реакция на внешние условия, вам больше подойдут «начальники» – заложники тестостерона. А если задача связана с сервисом, то вам нужным «переговорщики» – эмпаты с высоким уровнем окситоцина и эстрогена.

Конечно, это некоторое упрощение, но для наглядности оно вполне допустимо. Какое это значение имеет для мотивации? Все просто: каждый из этих типов не только будет демонстрировать устойчивые паттерны мышления и поведения, он еще и будет лучше реагировать на соответствующие триггеры мотивации.

Так, строитель-серотонинщик будет избегать риска и стремиться к стабильности и безопасности, исследователь-допаминщик будет гнаться за риском, острыми ощущениями, новизной, вызовами и т.д. Упомянутый выше тестостероновый начальник будет стремиться доминировать и чутко реагировать на признаки статуса. И, наконец, никто не будет столь живо откликаться на внимание, доверие и простую благодарность, как человек, относящийся к окситоциново-эстрогенному типу.

Грамотный руководитель обязан учитывать эти факторы в своей работе, распределении обязанностей и подходах к вознаграждению своих сотрудников. Благо методики для оценки сотрудников и рекомендации по их расстановке сегодня доступны – обращайтесь!

Автор публикации: Сергей МУСТАФАЕВ, партнер, руководитель направления HR консалтинговой компании «Ключевые решения»