Рискованные преимущества «Гефеста»

СП ОАО «Брестгазоаппарат» — крупнейший в СНГ производитель газовых и электроплит (торговая марка «Гефест) в 2009 г. увеличит долю присутствия на российском рынке до 23% против прошлогодних 18%. Предприятие изменило позиционирование: основа объема продаж сместилась в нишу высокого ценового сегмента, которую покинули ведущие мировые бренды. Вовремя отреагировать на ситуацию и занять место потеснившихся конкурентов предприятию помогла его дилерская сеть, созданная из частных компаний еще в 1998 г., и нестандартная стратегия.

Выступление на конференции «Управление экспортом», состоявшейся 24 сентября в Минске, начальника отдела маркетинга СП ОАО «Брестгазоаппарат» Аллы Шелюто вызвало бурный интерес у остальных участников. Рассказывая о принципах работы с дилерской сетью, А.Шелюто сообщила, что главным фактором, стимулирующим партнерство, является достаточная норма прибыли. «Нам удается поддерживать заинтересованность партнеров в товаре и совместной деятельности посредством сохранения высокого уровня их прибыли. Если дилерам дается возможность заработка, то им хватает его на развитие. У нас нет торговых представительств и торговых домов. Зато дилеры за счет собственных инвестиций развивают сеть фирменных салонов-магазинов продукции «Брестгазоаппарата». И это происходит в условиях, когда общий уровень спроса на бытовую технику снизился на 30%».

Заметим, что Положение о товаропроводящей сети отечественных производителей за рубежом, утв. постановлением Совмина от 21.12.2006 № 1699, предлагает лишь один критерий оценки эффективности собственного субъекта товаропроводящей сети — удельный вес реализованных им товаров производителя в общем объеме своей реализации. «Брестгазоаппарат» же оценивает работу дилеров по 12 показателям, включая ритмичность выборки товара, качество выборки товарных позиций, качество сервисного обслуживания, территориальность работы, минимальный уровень оптовых продаж. Но и этот набор не устраивает сегодня специалистов ОАО. Они работают над такой системой оценки развития партнеров, которая позволит знать, как каждый из них чувствует себя на рынке, что эффективнее в текущий момент — розничная или оптовая компания? «Еще в прошлом году мы считали, что розничные компании просто умрут под натиском торговых сетей. Этого не произошло, и мы довольны тем, что не связались ни с одной федеральной торговой сетью. Собственные дилеры — это принципиально иная структура продвижения. Разбирая структуру системы доведения товара до конечного потребителя, мы обратили внимание на «лишнее звено», забирающее часть денег в каналах реализации, — это субдилерская сеть. Вот от нее решено отказаться», — рассказала А.Шелюто.

То, что лояльность оптовой сети к производителю крайне важна и является основой его стабильной работы, сполна продемонстрировал опыт 2009 г. В то время как большинство производителей бытовой техники из-за кризиса снизили объемы выпуска продукции и уровень цен (в РФ остановились 5 заводов, аналогичных «Брестгазоаппарату»), белорусская компания подняла цены на свой товар в 2 раза на российском рынке и неплохо себя чувствует.

Рискованное решение не отгружать летом в Россию 25% среднемесячной квоты только для того, чтобы не перенасытить рынок, «Брестгазоаппарат» принял совместно с дилерами. «Мы рассчитали, что трех месяцев будет достаточно, чтобы стабилизировать ситуацию на рынке. В этом есть риск — при дефиците легко утратить рыночную долю. За смелость мы получили взыскание: ведь нам, как и всем, доведен норматив по остаткам запасов готовой продукции на складах», — комментирует А.Шелюто.

Менеджеры опасались, что гендиректора ОАО «снимут» прямо на Наблюдательном совете после заявления о том, что необходимо создать дефицит на рынке, т.к. избытка продукции на нем быть не должно. Избыток — это неплатежи, накопления на складах, снижение цен, смена партнеров. Чтобы этого не происходило, нужны … высокие цены, убеждены на «Брестгазоаппарате». Так что разрешение правительства продавать продукцию ниже себестоимости ОАО не понадобилось.

По признанию А.Шелюто, дилерская сеть предприятия сегодня развита настолько, что позволяет манипулировать спросом на рынке. Цены на продукцию марки «Гефест» выше, чем у российских конкурентов. А начиналось все с того, что 12 лет назад предприятие договорилось со своими партнерами об установлении минимального уровня оптовых и розничных цен на готовую продукцию. Таким образом, дилеры не вправе демпинговать, конкурируя между собой, создавать хаос на рынке.

«По мере ухода зарубежных брендов и сокращения их продуктовой линейки на российском рынке нам удалось изменить свой ассортимент по востребованным направлениям. В начале года рассчитывали на то, что в период кризиса пойдет самый дешевый товар. Но начиная с весны по заявкам дилеров обнаружили, что спрос меняется совсем в другую сторону. Востребованной стала техника в высоком ценовом сегменте. Мы поняли, что нужно успеть туда войти. И увеличили производство самой дорогой серии «газ на стекле» на 35%», — сообщила А.Шелюто.

На сопредельных рынках сильна общая тенденция снижения цен. Следуя ей, многие производители (в т.ч. белорусские) буквально обескровили своих дилеров акциями снижения цен. Анализируя такую практику, «Брестгазоаппарат» для себя решил, что до выяснения количества остатков на каждом складе так поступать не станет. «Дилеры различны. Из 30 компаний всегда найдутся 5, ратующих за снижение цен. Но не всегда их нужно слушать, т.к. есть интересы 25 других. И когда теперь задают вопрос о планируемом снижении цен, мы отвечаем: не дай, Бог!», — считает маркетолог.

По мнению А.Шелюто, сейчас менеджерам в промышленности нельзя фокусировать внимание лишь на проблеме складских запасов, забывая при этом, что нужно изменить другие факторы, причинные, а не следственные, чтобы повысить эффективность деятельности предприятий.

Например, «Брестгазоаппарат» выпускает в месяц порядка 75 тыс. шт. напольных плит 100 наименований. Основная продукция имеет сезонный характер продаж. Но доведенный норматив запасов готовой продукции на складах — 55% среднемесячного производства в стоимостном выражении — это обстоятельство не учитывает. В результате предприятие вынуждено гнаться за выполнением плана производства и обеспечивать темпы роста месяц к месяцу, квартал к кварталу. «Хорошо, у нас есть реализация. Но при этом нас ставят в такие рамки, в которых невозможно использование инструментов маркетинга. Каждое утро в 11 часов мы должны отчитываться об отгрузках и производстве, о выполнении показателя импорта услуг. Для предприятия — это затраты на продвижение. Почему мы должны покупать эту услугу на внутреннем рынке у белорусского агентства? Для нашего предприятия в России на центральных каналах предусмотрены скидки в размере 70% с учетом 10-летнего сотрудничества. Это обходится для предприятия на 50% дешевле, чем покупка услуги на белорусском рынке».

Опыт «Брестгазоппарата» наглядно показывает — в бизнесе нет простых и стандартных решений. Каждая компания ищет свой путь к успеху и важно ей не мешать требованиями, которые не имеют отношения к реальному результату.

Оксана КУЗНЕЦОВА