$

2.1028 руб.

2.4584 руб.

Р (100)

3.1371 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

213.67 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Менеджмент

РЕСУРСЫ ИННОВАЦИЙ: ЛЮДИ, СРЕДСТВА И ЖЕЛАНИЕ

23.12.2011

Рассчитывая победить в конкурентной борьбе, нужно развиваться очень быстро, чтобы вас не догнали. Не копируйте и не пытайтесь улучшить чужое. Помните, что патенты, за исключением некоторых стран, — слабая защита. Такие слагаемые успеха сформулировали руководители экспортоориентированных инновационных компаний, выступая за круглым столом, организованным консалтинговой компанией «Ключевые решения» и бизнес-школой ИПМ в рамках конференции «Топ-менеджмент: умные деньги».

Все компании, приглашенные к диалогу, появились в начале 90-х. Все они добивались успеха сами, без господдержки и кредитов банков, развиваются за собственные средства, привлекают ресурсы партнеров. Ни мировые, ни местные кризисы никак не отразилось на объемах их производства и экспорта. В каждой из компаний объем выручки на одного работника давно превышает 25 тыс. USD в год.

Без права на ошибку

Естественно, что все инновационные бизнесы были рождены потенциалом технических специалистов, которые «клепала» страна: физиков и инженеров. Сегодня кадровый потенциал у страны все еще есть, но его гораздо труднее привлекать, считают директора инновационных компаний. В частности, дело в том, что наши вузы работают на устаревшей базе, из-за чего уровень разработчиков снижается, отметил директор ИП «Ситек» Андрей Карцев. «Мы пытаемся ставить свои классы, подтягивать общий уровень, но чаще приходится набирать молодежь и готовить ее внутри компании. У нас есть определенное количество уходящих по возрасту специалистов и мы стремимся, чтобы они успели передать свои знания «новобранцам».

До сих пор белорусское машиностроение остается сильным, а многие компании этой отрасли — «скрытые чемпионы» на мировом рынке. Они поставляют свою продукцию на российский рынок, где высоко ценят образовательный уровень наших кадров и охотно их переманивают. Сейчас надо готовиться к тяжелой ситуации на МТЗ и МАЗе, где сосредоточены лучшие кадры для развития машиностроительной отрасли. Если у нас в стране уровень жизни снизится, то отток персонала в Россию с лучших предприятий неизбежен».

Недостаток инженерных кадров для развития производства уже сейчас является проблемой, рассказал гендиректор ООО «Изовак» Владимир Ширипов. «Дефицит я связываю с оттоком амбициозных специалистов в Россию, там другие возможности, зарплаты, масштабы. Поэтому нам всем следует активнее брать студентов последних курсов на практику, руководить их дипломными работами. Это хороший шанс заполучить подготовленного специалиста.

Считать высоким уровень нашего машиностроения можно с натяжкой. На заре своей деятельности мы получили от японской компании просьбу «такой ужас больше не присылать»! Оказывается, внешний вид металлорежущих станков шокирует заказчиков. Постепенно мы пришли к тому, что зарабатывать надо на конструкторах, автоматизации, а производить — там, где дешевле. Поэтому наша производственная площадка расположена в Китае».

Никто не спорит, что производить дешевле в Азии, но, как оказалось, не все участники круглого стола этого хотят. Например, компания «Полимастер Интернешнл», специализирующаяся на разработке и производстве оборудования радиационного контроля и расположившая досборочные площадки по всему миру, не собирается переносить основное производство за пределы Беларуси, сообщил замдиректора управляющей компании Александр Гордеев. «Производство в Китае, конечно, дешевле, но отдать туда продукцию, содержащую ноу-хау, можно только один раз. С уверенностью можно предположить, что через полгода аналогичный товар появится в продаже под другой торговой маркой. Мы не хотим потом конкурировать с собой же на внешних рынках, не хотим усложнять себе задачу продаж. Поэтому ключевые компоненты, содержащие ноу-хау, изготавливаются неподалеку от Минска. Здесь на основной производственной площадке персонал работает в 1,5–2 смены», — рассказал А.Гордеев.

В истории инжинирингового центра «Ситек» был курьезный случай, связанный с попыткой купить у него «ноу-хау». Вспоминает директор Андрей Карцев: «Когда американцы бомбили Ирак, выходила из строя электроника промышленного оборудования. Тогда нам предложили крупный заказ на ремонт станков. По ряду причин мы отказались, но спустя время одна компания предложила: изложите ноу-хау, мы купим и откроем фирму, которая будет этим заниматься. Размышляя над тем, что можно «положить в папку» на заявленную сумму, мы пришли к выводу, что это невозможно. Все равно — надо посылать своих людей, обучать там персонал. Например, Siemens, задумав перенести одно из производств в Китай, вначале собрал завод в Германии, там же отладили для него оборудование вместе с китайцами и только потом по частям перенесли к месту назначения. В нашем случае это не работает».

Больше шансов на успех, когда заказчики интересуются уже реализованными проектами, после чего заказывают свой. «Для нас основной критерий — постараться не допускать оплошностей. Это непросто, когда, как сейчас, одновременно реализуются более 30 проектов. Тем не менее мы считаем, что у нас нет права на ошибку, и никакой «первый блин» не может быть комом. Нужно, чтобы оборудование заработало при любых условиях. Только так можно сохранить свою репутацию на рынке. Слухи о том, что кто-то хорошо выполнил такой-то проект, быстро распространяются. Тогда участие в выставках или управление агентской сетью практически не нужны: заказчики найдут и так», — гордится А.Карцев.

Второе счастье

Успех в бизнесе требует от команды менеджеров и специалистов «здоровой наглости самоутверждения», уверен В.Ширипов. «Мы присутствуем на зарубежных рынках с 1998 г., за это время я не раз убеждался, что больше всего белорусам мешает работать низкая самооценка своих усилий, продукции, потенциала. Встречают на рынках всегда агрессивно: кто вы такие? Ну, что вы можете представить — вы же бедные, у вас в стране зарплата 200 долларов?! Примерно так нас встретили зарубежные коллеги в нашем первом крупном проекте. Мы параллельно в разных цехах на тайваньском заводе решали одну задачу — изменить технологию производства. Примерно через полгода те же коллеги пришли нас поздравить: мы уезжаем, заказчик выбрал вас. Оказалось, владельцу завода понравилась наша открытость, обучение местного персонала, то, что мы делали больше, чем положено по контракту. Наш подход сформировал доверие — ресурс, который всегда дороже денег».

Бег с препятствиями

Каждый следующий контракт — дополнительный взнос в историю и репутацию компании, определяющие будущее партнерство. Это в итоге позволяет преодолевать входные технические барьеры на рынках. Определенную сложность вызывает требование предоставления эксклюзивных прав, обратил внимание А.Гордеев. «Из опыта могу сказать, что лучше эксклюзив никому не отдавать. Или передавать очень осторожно, обременив дополнительными условиями. Бывали случаи, когда эксклюзивность оговаривается лишь для того, чтобы преградить доступ на рынок: есть исключительные права, минимальные закупки сделаны, дальше продажи не идут». Для защиты своих интересов работать с дистрибъюторами нужно гибко, считаясь с их желанием заработать, причем на разных продуктах по-разному: от 10 до 50%. Поэтому нужно хорошо себе представлять стартовый уровень розничных продаж. Как правильно его определить? О том, что такие продажи за рубежом можно начинать с пятикратной цеховой себестоимости директору ООО «Регула» Ивану Шумскому когда-то подсказал московский коллега. Последующий опыт подтвердил это правило. Особенность инновационных продуктов в том, что в них можно заложить как 10%, так и 1000% прибыли. Это, конечно, позволяет не обижать вознаграждением партнеров. Но на рынке b2b есть свои ограничители. Так, «Изовак» устанавливает цену на оборудование на 25–30% меньше, чем на американские аналоги, чтобы повысить к нему интерес.

Еще одна «зона риска»: защита своей интеллектуальной собственности. «У нашей компании много патентов, но их функция не столько защитная, сколько регулирующая, препятствующая притязаниям третьей стороны. Обычная история: к вам приходят с заявлением: у нас патент, а вы тут его нарушаете! Но мы сразу же предъявляем свой патент — пожалуйста, общайтесь с нашими юристами. Затем выясняется, какими могут быть расходы сторон при углублении конфликта. Обычно все претензии снимаются», — рассказал А.Гордеев. Но процедуру патентования важно изначально правильно развернуть в свою пользу: подать заявку на патент и растягивать этот процесс, который сам по себе «забивает» приоритет подачи. За эти несколько лет либо исчезнет актуальность вопроса, либо разовьется бизнес, который выгодно превратить в патент, тогда на него тратятся основные деньги.

В странах, где распространяется оборудование «Изовак», патент защищает скорее заказчика, считает В.Ширипов. «Предприятию, устанавливающему оборудование, важно, чтобы к нему не заявляли претензии патентные службы по поводу соответствующих платежей. Поэтому необходимо доказать, что изготовитель не «передрал» оборудование и этим «не подставил» своего клиента», — считает менеджер.

Бизнес за свои

Практически все руководители инновационных компаний признались, что вынуждены обходиться без заимствований. «Мы пару раз пытались взять кредит под полученные контракты (в т.ч. правительственные) в США. Ничего не вышло, американским банкам, как и другим, нужны залог, гарантии. Не просто привлечь и торговое финансирование, поэтому работаем за свои, плюс предоплата заказчика, который доверяет бренду», — объясняет А.Гордеев. «У каждой компании свой уровень комфорта, когда и она чувствует себя нормально без всяких экстремальных мероприятий, и владельцы. У нас сейчас понимание того, с какой скоростью должна расти компания, совпадает с количеством денег, которые есть для этого».

В.Ширипов считает существенной проблемой нехватку заемного капитала: «Интересных проектов накопился уже целый портфель, и, чтобы запустить их, дополнительные средства, конечно же, нужны».

Совладелец инжиниринговго центра «Ситек» Андрей Карцев видит главный ограничитель роста бизнеса в скорости роста инженерной команды. «Это значительно сковывает, хотя возможно, что при некоторых стратегиях, которые мы начали реализовывать, мы упремся в необходимость кардинально увеличить инвестиции в основные фонды, и тогда будем решать этот вопрос по-другому. Вообще же наш ключевой секрет в том, что есть определенное количество инженеров, которые начинают показывать особые результаты, когда в коллективе есть лидер. Поэтому для компании важно не стать «матрешкой», где отличники набирают в команду «хорошистов», а те — троечников. Надо создавать структуру, в которой появлялись бы новые сотрудники с потенциалом карьерного роста. Поэтому секрет успеха в том, чтобы найти лидеров, не надеясь до конца жизни быть единственным и главным в компании. Если удается таких лидеров выращивать и превращать в партнеров, то этим и создается механизм роста».

Оксана КУЗНЕЦОВА