Авторизуйтесь Чтобы скачать свежий номер №4 (2501) от 18.01.2022 Смотреть архивы
picture
USD:
2.5945
EUR:
2.9414
RUB:
3.3791
Золото:
151.61
Серебро:
1.98
Платина:
82.66
Палладий:
157.9
Назад
Мнения
10.02.2004
Распечатать с изображениями Распечатать без изображений
Распечатать с изображениями Распечатать без изображений

Рецепт предсказуемого партнерства

Лидер белорусского легпрома, известный изготовитель белья СП ЗАО "Милавица" на протяжении последних лет уверенно наращивает объемы продаж на внутреннем и сопредельных рынках, реализует инвестпроекты и прибавляет в доходности своих акций. Одна из прич...
Лидер белорусского легпрома, известный изготовитель белья СП ЗАО "Милавица" на протяжении последних лет уверенно наращивает объемы продаж на внутреннем и сопредельных рынках, реализует инвестпроекты и прибавляет в доходности своих акций. Одна из причин такого успеха -- выбор верной стратегии, которой предприятие неуклонно следует. О том, как этого добиться, рассказывает директор по экономике СП ЗАО "Милавица" Наталья ГАЙДУЧЕНКО.

-- В бизнесе все хотят предсказуемого партнерства, избавленного от влияний спонтанных решений... При каких условиях это возможно?

-- Чтобы предсказуемое партнерство стало возможным, отношения с контрагентами следует строить серьезно. Например, чтобы создать покупателя, лояльного к конкретной торговой марке, в него нужно много вложить, заинтересовать ценовой политикой. Мы кропотливо растим всех наших дилеров. Некоторые из них начинали сотрудничество с нами с оборота всего в тысячу долларов, а сегодня у них объем реализации уже 100 тыс. долларов США в месяц. Для них мы регулярно проводим обучение, поддерживаем товарными кредитами, системой скидок, рекламой, целевыми акциями, которые являются составной частью стратегии нашего предприятия. Мы стараемся, чтобы наши покупатели росли вместе с нами.

Отношения с поставщиками также непростые. Помимо согласования цен приходится учитывать и стабильное качество, сроки поставок. Это вырабатывается годами, в одночасье взаимной адаптации не может возникнуть. Впрочем, для форс-мажора место также остается -- никто не застрахован от банкротства или рисков на рынках.

-- Поддерживать партнеров так, как вы рассказали, может себе позволить только предприятие с нехуденьким кошельком...

-- Вовсе нет. Вот в одном из регионов РФ мы начали сотрудничество с новым дилером. Он пока мало у нас покупает, но мы, отмечая его правильный подход к реализации, поощряем его скидками. И если к нам обратится другой покупатель из того же региона, мы объясним, что соглашение о сотрудничестве уже подписано с таким-то и что наш партнер уже реализует конкретную программу по развитию розничной сети и др. Это важно во избежание перепродаж, ценовых войн местного значения, недобросовестного использования рекламы, т.е. мы задаем последовательность своими действиями и того же вправе ждать от партнеров.

-- В учебниках пишут, что объяснить успех одного предприятия и крах другого можно проанализировав их бизнес-стратегии...

-- Основной критерий успешности бизнес-стратегии -- ее выполнение. Это подразумевает тонкое понимание тенденций на рынках и умение на них реагировать. Если компания ставит себе задачи, которые отличаются новизной, глубиной, это характеризует ее позитивно и можно сказать, что тот, кто ищет нестандартные решения, достигнет большего успеха, т.к. использует инструменты и ситуации на рынке, до которых не додумались конкуренты. При этом важно, чтобы процесс планирования был непрерывным, чтобы бизнес-стратегия последовательно переходила в перспективные и оперативные планы.

-- Как быть с расхожим представлением о том, что для белорусских предприятий стратегии неосуществимы в силу высокой правовой, налоговой нестабильности и т.п.?

-- Пять лет назад, возможно, это было верно. Но сегодня в стране ощутимы тенденции стабилизации внутри республики и на рынках СНГ. Можно просчитывать и платежеспособный спрос, долю конкурентов на рынках. Стратегия будет успешной тогда, когда она базируется на максимальном объеме информации.

Недавно мы очертили более широкий круг специалистов для выработки стратегии предприятия. Провели семинар, на котором под руководством ученых попытались сформулировать совместное видение развития предприятия, его целей на ближайшие 3 года. Это важно, поскольку если люди не поймут, например, как план производства швейной бригады увязан с требованиями заказчиков, со стратегической линией предприятия, тогда им труднее работать. В основе нашей стратегии -- рост продаж, укрепление имиджа торговой марки, сокращение толлинга, повышение стандартов фирменной торговли. При этом мы регулярно замеряем наиболее важные для нас показатели, проводим исследования уровня известности брэнда "Милавица", доли на рынках. В стратегию также закладывается достижение финансовых показателей.

-- Почему в жизни бизнес-план, чаще всего, -- средство выбивания денег из инвестора, а не руководство к действию?

-- Это не про нас. Мы сегодня применяем бизнес-планирование и когда делаем годовой план, где балансируем все показатели, направления деятельности предприятия в русле выбранной стратегии, и когда этого требуют конкретные проекты (последний пример -- создание торговой компании), чтобы обосновать перед наблюдательным советом эффективность их реализации.

-- За границей считают, что демократизованное стратегическое планирование на предприятиях нужно также для того, чтобы управление предприятием не было дубиной в руках гендиректора, а лишь -- дирижерской палочкой...

-- Все же приходится считаться с тем, что у каждого руководителя -- свой стиль управления. Наш стиль в том, чтобы видеть реальное наполнение стратегии, точно оценить, когда к ее целям будут готовы и внешняя среда, и коллектив предприятия. И я затрудняюсь сказать, что в конкретной ситуации окажется в наших руках -- дирижерская палочка или дубина, потому что работники не всегда легко принимают новшества. Люди по природе своей инертны, а следует изменить сознание, отношение к процессу. По-моему, для этого нужны различные инструменты -- и кнут, и пряник. Избегать при этом конфликтных ситуаций непросто, т.к. при коррекции стратегических задач изменяется структура управления и персоналу приходится перенастраивать свои социальные связи, переобучаться, это сопровождается психологической ломкой -- таковы издержки производственных реформ. Задача руководителя -- свести их к минимуму.

-- Совпадают ли взгляды на развитие предприятия у различных групп акционеров? Что советуют администрации предприятия представители Европейского банка реконструкции и развития?

-- При разработке стратегии на текущий год ЕБРР оказал значимую помощь, пригласив внешних консультантов высокого класса. Они представили свои оценки стратегии. Естественно, они жестче высказываются о целесообразности инвестиций в социальные объекты, критикуют недостаток обратной связи с магазинами, что не позволяет быстрее корректировать производство. Отмечена необходимость внедрения общих, более высоких стандартов продаж, важность единой системы презентации брэнда. В соответствии с этими оценками мы сейчас изменяем оргструктуру управления, реорганизуем розничную сеть на внутреннем рынке и в РФ.

Сильными нашими сторонами признаны: позиционирование брэнда на рынках сопредельных государств, отношения с торговыми домами, дилерами, независимость объема продаж от ценовых групп, высокий уровень укрепления имиджа торговой марки, сильная команда менеджеров...