$

2.0788 руб.

2.4500 руб.

Р (100)

3.1389 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

213.67 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Колонка Александра ФРИДМАНА

РАСПЛАТА ЗА ДОБРОТУ: к чему приводят попытки руководителя избегать принуждения/наказания

25.12.2016

Часто руководитель – по разным причинам, а часто и по целому комплексу причин – избегает формировать «вектор принуждения» и предпочитает «политику невмешательства» с предоставлением «широкого поля выбора». Он уверен, что «чем больше свободы для самореализации», тем выше будет результат. К чему это приведет?

Ситуацию «Идеально круглого идеально черного коня в вакууме» – когда в компании работают высоко профессиональные/высокомотивированные/высокоэтичные сотрудники – мы рассматривать не будем. В компании работают нормальные люди.

Объективности ради отметим, что на стороне «правильного отношения к работе» могут сыграть такие факторы, как совесть и воспитание. Но у 90% людей совесть не абсолютная, а относительная. В чем разница?

Люди с «абсолютной» совестью ведут себя правильно вне зависимости от внешних условий. У них «нравственно-этический» тип мотивации. Остальные будут вести себя правильно, только если сочтут, что с ними тоже обходятся соответственно.

Но справедливость – категория сложная и тоже весьма относительная. Руководитель может быть абсолютно прав в оценке качества и производительности работы сотрудника, его рыночной стоимости. Он может старательно все разложить сотруднику «по полочкам» с неопровержимыми логически аргументами. А подчиненный все равно остается при своем мнении и в уверенности, что с ним обходятся неправильно и несправедливо. Слишком много требуют и слишком мало платят.

А раз так, то можно вести себя тоже неправильно, но как бы в ответ. При этом рассуждающий таким образом сотрудник считает себя достойным человеком. Это очень важно для сохранения внутреннего равновесия.

К тому же есть люди, которые вообще не готовы правильно относиться к работе. Мы их, конечно, будем выявлять, и увольнять, но упомянуть о них стоит для корректности описания ситуации.

Так что на совесть как на основной «движок» мы тоже полагаться не будем.

Каких последствий ждать? Вместо «хорошей/творческой/рабочей обстановки» возникает атмосфера попустительства и расслабления. Сотрудники получают право «выбирать путь», но их никто не нагружает адекватным набором обязанностей, ответственностью за результаты и правильного выполнения действий для их получения. И работать, в лучшем случае, они будут так, чтобы сохранить максимальный комфорт при убежденности в собственном усердии.

Беда же в том, что этот добровольно выбранный режим имеет мало общего с должной производительностью. Метафорическое объяснение: занимаясь спортом, очень трудно выбрать действительно нагружающий режим без внешних сигналов. Организм всегда пытается остаться в «зоне комфорта». В интеллектуальной работе зачастую объективные нормы отсутствуют, внешнее же нормирование, к примеру, с помощью KPI, установить можно только для рутинной работы, да и то это будет уже элементом принуждения.

Общие последствия понятны. А как себя будет вести руководитель?

Автор публикации: Александр ФРИДМАН, консультант по эффективности корпоративного управления, управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Латвия)


БЛОГ: список рубрик
Читать «ЭГ»
Подписка
Архивы «ЭГ»
Опросы
Мы в соцсетях