Авторизуйтесь Чтобы скачать свежий номер №24(2718) от 29.03.2024 Смотреть архивы


USD:
3.2498
EUR:
3.5019
RUB:
3.5223
Золото:
229.1
Серебро:
2.56
Платина:
93.62
Палладий:
101.66
Назад
Мнения
25.12.2016 3 мин на чтение мин
Распечатать с изображениями Распечатать без изображений

РАСПЛАТА ЗА ДОБРОТУ:— к чему приводят попытки руководителя избегать принуждения/наказания

Часто руководитель – по разным причинам, а часто и по целому комплексу причин – избегает формировать «вектор принуждения» и предпочитает «политику невмешательства» с предоставлением «широкого поля выбора». Он уверен, что «чем больше свободы для самореализации», тем выше будет результат. К чему это приведет?

Ситуацию «Идеально круглого идеально черного коня в вакууме» – когда в компании работают высоко профессиональные/высокомотивированные/высокоэтичные сотрудники – мы рассматривать не будем. В компании работают нормальные люди.

Объективности ради отметим, что на стороне «правильного отношения к работе» могут сыграть такие факторы, как совесть и воспитание. Но у 90% людей совесть не абсолютная, а относительная. В чем разница?

Люди с «абсолютной» совестью ведут себя правильно вне зависимости от внешних условий. У них «нравственно-этический» тип мотивации. Остальные будут вести себя правильно, только если сочтут, что с ними тоже обходятся соответственно.

Но справедливость – категория сложная и тоже весьма относительная. Руководитель может быть абсолютно прав в оценке качества и производительности работы сотрудника, его рыночной стоимости. Он может старательно все разложить сотруднику «по полочкам» с неопровержимыми логически аргументами. А подчиненный все равно остается при своем мнении и в уверенности, что с ним обходятся неправильно и несправедливо. Слишком много требуют и слишком мало платят.

А раз так, то можно вести себя тоже неправильно, но как бы в ответ. При этом рассуждающий таким образом сотрудник считает себя достойным человеком. Это очень важно для сохранения внутреннего равновесия.

К тому же есть люди, которые вообще не готовы правильно относиться к работе. Мы их, конечно, будем выявлять, и увольнять, но упомянуть о них стоит для корректности описания ситуации.

Так что на совесть как на основной «движок» мы тоже полагаться не будем.

Каких последствий ждать? Вместо «хорошей/творческой/рабочей обстановки» возникает атмосфера попустительства и расслабления. Сотрудники получают право «выбирать путь», но их никто не нагружает адекватным набором обязанностей, ответственностью за результаты и правильного выполнения действий для их получения. И работать, в лучшем случае, они будут так, чтобы сохранить максимальный комфорт при убежденности в собственном усердии.

Беда же в том, что этот добровольно выбранный режим имеет мало общего с должной производительностью. Метафорическое объяснение: занимаясь спортом, очень трудно выбрать действительно нагружающий режим без внешних сигналов. Организм всегда пытается остаться в «зоне комфорта». В интеллектуальной работе зачастую объективные нормы отсутствуют, внешнее же нормирование, к примеру, с помощью KPI, установить можно только для рутинной работы, да и то это будет уже элементом принуждения.

Общие последствия понятны. А как себя будет вести руководитель?

Распечатать с изображениями Распечатать без изображений
Разместить рекламу на neg.by