$

2.1222 руб.

2.4045 руб.

Р (100)

3.1867 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

214.21 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Проблемы и решения

ПОСТРОЕНИЕ ФИНАНСОВ

21.08.2007

Одной из основных задач, поставленных перед экономикой страны, является рост ее эффективности. Но пути решения этой задачи, как и ее понимание, могут быть весьма разными. И зависит это от руководства предприятий. О состоянии белорусского менеджмента рассказывает Алексей СЕРЕГИН, начальник отдела управленческого консалтинга ЗАО «ИПМ-консалт».

- Алексей, как бы вы охарактеризовали уровень финансового менеджмента в Беларуси в целом, в отдельных отраслях и на предприятиях?

— С того момента, как в Беларуси возникли элементы рыночной экономики, стали говорить, что принятие управленческих решений на разном уровне должно осуществляться с применением современных технологий менеджмента. Но владеть ими у нас умеют далеко не всегда. «ИПМ-консалт» — одна из немногих отечественных фирм, которая стремится исправить это положение.

На отдельных предприятиях уровень финансового менеджмента достаточно высок. Но сказать, каков он в целом по стране, сегодня точно не сможет, вероятно, никто. Если судить по данным, публикуемым Минстатом, — динамике прибыли и рентабельности, оборачиваемости запасов, размерам дебиторской и кредиторской задолженности, запасов готовой продукции — проблем хватает. К сожалению, у нас не ведутся специальные исследования причин этих проблем. Между тем российский опыт показывает, что в 90% случаев плохое финансовое положение компаний связано с ошибками руководства, вызванными его некомпетентностью и лишь 10% проблем обусловлено внешними факторами. Впрочем, с этой составляющей тоже надо уметь справляться.

Замечу, что многие наши промышленные гиганты, например машиностроения и нефтехимии, хотя бы в силу своего размера и объемов производства не могут обходиться без грамотного менеджмента. Масштаб задач просто вынуждает руководителей искать и находить адекватные методы их решения, постепенно внедрять такие системы управления, которые позволили бы контролировать ситуацию. Системы планирования, сбора и обработки информации там есть. Правда, зачастую они достались в наследство со времен СССР и лишь в некоторой степени адаптированы к современным условиям. Разумеется, это не лучшим образом сказывается на эффективности управления в целом.

В отдельных же отраслях дела обстоят гораздо хуже. Нет ни видения проблем, ни попыток их решения на должном уровне. И их финансовые результаты наглядное тому свидетельство.

- Какие именно современные методы управления издержками, по вашему мнению, дают наибольший эффект в белорусских условиях?

— Эффективными при разумном подходе могут быть любые управленческие технологии. Вопрос в том, как их применять на практике. Нам часто говорят: «Вот есть метод управления (любой). Он дал замечательные результаты в такой-то транснациональной корпорации. Давайте у нас внедрим!» Начинают внедрять — ничего не получается. Но не потому, что метод плох, а потому, что в менеджменте нет готовых рецептов и стандартных решений — в каждом случае есть свои особенности.

Например, бюджетирование — лишь набор методик для составления планов, сбора и анализа фактов. Это должно позволить оценить ситуацию и выбрать правильное решение. И таким инструментом — в теории эффективным и успешным — нужно уметь пользоваться в различных ситуациях. Иначе результат не оправдает ожидания.

Отдельный вопрос — автоматизация управления. К сожалению, ее уровень в целом по стране я бы оценил как достаточно слабый. Есть отдельные программы на отдельных предприятиях или в их подразделениях, но все они разобщены и работают недостаточно эффективно. Система автоматизированного управления крупным предприятием — уникальный продукт, он стоит огромных денег, ее внедрение длится годы. Наличие такой системы — показатель уровня менеджмента предприятия, лучшая реклама для компании-внедренца, залог ее успеха.

К сожалению, у нас этот фактор недооценен. Покупается набор модулей, обеспечивающих решение ряда локальных задач. Но порой даже эти продукты не используются в полной мере. То денег на комплексное решение и доведение внедрения жалко, то времени для постановки задачи не хватает. А чаще всего нет умения и воли провести организационные изменения.

Нередко предприятия создают собственные автоматизированные системы управления, благо в штате имеются специалисты. Иногда такие системы запускаются и успешно работают. Но я полагаю, что будущее все же за типовыми решениями. Ведь для создания многофункциональной АСУ требуется очень много времени и сил. И даже очень крупное предприятия не может себе позволить такие затраты, чтобы «изобретать велосипед», в то время как специализированные компании уже создали и внедрили программные комплексы, прошедшие успешную проверку практикой. Тем более что опыт такого внедрения доступен только таким компаниям. Именно этим объясняется массовый характер применения 1С, «Галактики» и менее известных у нас зарубежных АСУ. Но западные продукты ориентированы на бизнес-процессы, характерные для рыночной экономики. Поэтому, в случае их приобретения неизбежно встает проблема адаптации к нашим потребностям. И процесс внедрения здесь может оказаться куда более длительным и сложным.

- В любом случае основой для получения информации служит бухгалтерия. Насколько успешно она обслуживает потребности руководства предприятием?

— Несмотря на единые требования к ведению бухучета в нашей стране, на разных предприятиях сбор и обработка бухгалтерских данных иногда довольно сильно отличаются.

- Но ведь правила ведения бухучета государством установлены одни для всех…

— Разумеется. Но одно дело — налоговый учет и обязательные декларации и отчеты. А другое — внутренний управленческий (если хотите оперативный) учет и отчетность. В зависимости от требований руководства и квалификации бухгалтеров создаются очень разные, порой довольно эффективные, системы управленческого учета. Это зависит от видения директором и финансовыми менеджерами предприятия своей миссии, целей управления, умения поставить перед бухгалтерией и прочими экономическими службами соответствующие задачи и добиться их решения. К сожалению, стандартный набор бухгалтерских данных сегодня мало чем поможет менеджеру в оценке ситуации. Проблема в том, что бухучет вообще «посмертный». Он описывает прошедшие события и скорее позволяет оценить прошедшие события, чем заглянуть в будущее. В МСФО эту задачу пытаются решить с помощью ряда стандартов, направленных на отражение будущих событий. Это требует особой координации действий руководства и бухгалтера, умения видеть и оценивать ситуацию.

Для менеджера особенно важна оперативность получения информации, а бухгалтерская отчетность составляется после отчетного периода, что также снижает ее ценность.

Это не означает, что на предприятии должен вестись некий двойной учет. Но бухгалтерия изначально не заинтересована в том, чтобы помимо обязательного налогового и бухгалтерского учета собирать и обрабатывать дополнительную информацию. В рамках действующих правил можно организовать такую аналитику, которая обеспечит руководство нужными сведениями в приемлемые сроки.

- В Беларуси существует весьма жестко регламентированный порядок ценообразования, основанный на затратном подходе. Как в таких условиях осуществлять управление издержками? Может ли при этом использоваться зарубежный опыт в этой сфере?

— В любом случае предприятие должно быть заинтересовано в снижении затрат. Это вопрос конкурентоспособности продукции и самого предприятия. Поэтому в рамках законодательства у менеджеров есть немало возможностей для управления ценами. Прежде всего это касается распределения постоянных (косвенных) расходов. По традиции у нас базой распределения затрат является обычно зарплата основных рабочих. Но есть и другие разрешенные варианты, которые в различных ситуациях гораздо эффективнее и точнее. К тому же необходимо грамотно учитывать отраслевые особенности. И тогда калькулирование себестоимости будет корректнее. Замечу, что во всем мире стала явной тенденция к увеличению доли косвенных расходов. Поэтому применение АВС костинга, попроцессного учета издержек и т. п. становится все более актуальным. И нас эта тенденция тоже не обходит. Но ведение раздельного учета косвенных издержек — задача достаточно трудоемкая и успешнее всего решается с помощью автоматизированных систем. То есть мы возвращаемся к проблеме, о которой уже говорили.

- В Беларуси существует целый ряд ограничений на неденежные расчеты. Как в этих условиях обеспечить эффективное управление финансами?

Я бы не сказал, что неденежные расчеты были наилучшим решением финансовых проблем. Ведь деньги-то созданы как платежный инструмент, и если государство стимулирует их использование, то это благо для экономики в целом. Хотя отдельным предприятиям это кажется неудобным. Но помимо взаимозачетов, бартера и векселей (которые по сути лишь латают дыры в бюджете) есть немало других инструментов, которые куда успешнее позволяют управлять финансами предприятия. По мере создания системы бюджетирования в этом можно убедиться на практике. Ведь она включает весь цикл управления от планирования через исполнение, мониторинг и анализ управления до конечного результата. Поэтому на каждом этапе можно выделить приоритеты и решить наиболее важные задачи самым эффективным способом.

- А что, собственно, считать критерием эффективности? Ведь за рубежом все чаще вместо чистой прибыли как основного финансового результата применяются показатели, которыми в Беларуси пока не пользуются…

— Начнем с того, что все показатели в определенной мере можно считать условными. У нас прибыль является не только критерием оценки эффективности, но и планово-прогнозным показателем, который нужно выполнять, от которого зависят премии руководства. Но мировой опыт показывает, что чистая прибыль является весьма ненадежным критерием оценки работы предприятия. Слишком часто ее размер становится результатом бухгалтерских манипуляций. Поэтому все шире применяется показатель экономической добавленной стоимости (EVA) и его производные — EBITDA, OIBDA, EBIAT. При этом в зависимости от специфики предприятия и отрасли выбираются такие показатели, абсолютные и относительные, которые наиболее точно характеризуют результаты работы компании.

Думаю, что со временем эти тенденции проявятся и у нас. Тем более что зарубежные партнеры заинтересованы в получении сопоставимой информации.

- Насколько распространено, по вашему мнению, применение бюджетирования в Беларуси? Что в наибольшей степени влияет на отношение к нему?

— По моему мнению, понимание важности внедрения современных управленческих технологий более всего распространено на уровне среднего менеджмента — среди экономистов и финансистов предприятий. Пример опыта и успеха соседей, широко освещаемый в литературе, СМИ, на семинарах и конференциях, дает достаточное представление о существовании, сути и преимуществах таких технологий и методов. А профессиональное любопытство и гордость заставляют наших менеджеров осваивать современные методики и стремиться к их внедрению в жизнь даже больше, чем служебные обязанности. Они и являются обычно инициаторами внедрения. А вот директоров предприятий заинтересовать гораздо сложнее. Мне кажется, белорусские топ-менеджеры куда хуже знакомы с этими вопросами и зачастую недооценивают преимущества бюджетирования и других бизнес-технологий и возможности, которые они дают.

Впрочем, принять решение о внедрении новой системы управления и даже начать его — далеко не все. Часто этой системой попросту не пользуются, а получаемая с ее помощью информация игнорируется менеджментом. Причины здесь разные — от недоверия и неумения, до отсутствия воли к принятию ответственных решений и личных интересов.

- С чего бы вы посоветовали менеджерам предприятия начинать постановку бюджетирования?

— Сперва нужно оценить свои возможности и исходную ситуацию на предприятии. На этом этапе проводится своеобразная «инвентаризация» имеющейся системы управления, ее достоинств и недостатков. Первые желательно сохранить и увеличить, от вторых избавиться. Выбираются приоритетные цели и задачи. Нужно понять, что мы ожидаем от проекта, например, получение прогнозной информации на 90 дней вперед. Затем нужно распределить управление финансовыми потоками и показателями по различным звеньям менеджмента с учетом их уровня компетенции.

- С какими проблемами сталкиваются менеджеры и собственники при постановке бюджетирования? Как эти проблемы решаются?

— Примерно 1/5 успеха — формирование нужной методики. Многое зависит от отношения управленческого персонала к проекту. Все остальное — организационные вопросы — распределение обязанностей и ответственности. Личные факторы (лень, косность, зависть, страх потерять место) могут существенно помешать работе. Поэтому необходимо обеспечить информирование и обучение персонала, убедить людей в том, что проект нужен и не ухудшит их положение. Важно разумно выстроить систему мотивации. Но если все меры не помогают, надо быть готовым и к кадровым перестановкам, иногда весьма болезненным.

Беседовал Леонид ФРИДКИН