Авторизуйтесь Чтобы скачать свежий номер №24(2718) от 29.03.2024 Смотреть архивы


USD:
3.2498
EUR:
3.5019
RUB:
3.5223
Золото:
229.1
Серебро:
2.56
Платина:
93.62
Палладий:
101.66
Назад
Отрасли и рынки
24.05.2002 15 мин на чтение мин
Распечатать с изображениями Распечатать без изображений

Послушай консультанта — и наращивай активы

Технологический потенциал и умение изготавливать качественные продукты еще не обеспечивают предприятиям эффективных действий на рынке -- убеждены специалисты в области управления...

Технологический потенциал и умение изготавливать качественные продукты еще не обеспечивают предприятиям эффективных действий на рынке -- убеждены специалисты в области управления. Каким бы хорошим ни был завод и его активы, основную добавленную рыночную стоимость предприятия формируют нематериальные факторы: стратегия роста, квалификация менеджмента, наличие ноу-хау, технологий... При этом главную роль играет разработанная стратегия, которая позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения целей, максимизирует эффективность принятия управленческих решений. Профессиональную помощь высшему управленческому звену в разработке стратегий оказывают консалтинговые компании. Каким образом? Об этом корреспондент "НЭГ" беседует с генеральным директором консалтинговой компании "Белоргконсалт" Виктором НОВИКОВЫМ.

-- В понимании среднестатистического директора предприятия стратегическое планирование -- это обычный перспективный план развития, в котором отражены: темпы роста, увеличение объемов поступления выручки, освоение новых рынков, расширение и обновляемость номенклатуры выпускаемой продукции. А что такое стратегическое планирование для специалиста в области управления (консультанта)?

-- Практически то же, что и для директора. Можно взять сегодняшние показатели предприятия, проставить ежегодный прирост рентабельности 5--10% и считать его планом развития. Однако на самом деле очень важны достоверность и реализуемость прогнозных оценок, т.к. цена ошибок при принятии стратегических решений долгосрочного планирования очень и очень велика.

Само понятие стратегии пришло в современную теорию управления из военной науки (strаtоs-войска+аgо-веду). Там стратегия определяется исходя из цели, заданной сверху, и состоит в определении путей ее достижения.

В нашем понимании, стратегия -- это определение долгосрочных целей предприятия, программы действий и распределения ресурсов, необходимых в условиях конкуренции. Причем цели стратегического развития должны быть всесторонне обоснованны исходя из анализа и оценки потенциала предприятия и возможностей внешней среды. Обычно вполне достаточно проведение анализа рынка, технического уровня производства, трудовых ресурсов и социальной сферы, системы управления и финансового анализа за предшествующие 3--5 лет. При этом мы используем методы так называемого SWОТ-анализа и разработанную нами систему показателей и критериев, определяющих сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы по основным направлениям деятельности. Тогда суть стратегических целей и задач развития предприятия будет заключаться, с одной стороны, в упрочении сильных сторон и положительных тенденций, а с другой стороны, в нейтрализации и устранении негативных обстоятельств и угроз для предприятия и его структурных подразделений (маркетинговых, производственных, финансовых и пр.). В дальнейшем на основе полученного "дерева целей" планируется комплекс мероприятий по их достижению, которые в совокупности будут определять стратегию предприятия в направлении маркетинга, менеджмента, его техническую, кадровую и финансовую политику.

Оптимальное распределение ресурсов по данным направлениям осуществляется на основе разрабатываемой нами математической модели, которая позволяет оценить множество вариантов организации будущей производственно-хозяйственной деятельности, минимизировать затраты и максимизировать доходность предприятия. И вот только после этого мы получаем план, в котором отражены темпы роста, поступление выручки и т.п.. Как видите, данный вопрос не простой, это сложная, трудоемкая совместная работа консультантов со специалистами предприятия. Например, продолжительность разработки программы перспективного развития одного из крупнейших отечественных заводов на период 2001--2005гг. заняла у нас около 5 месяцев.

-- Возможно ли осуществить эффективное стратегическое планирование силами специалистов предприятия, не прибегая к помощи внешних консультантов?

-- Да. Но все зависит от опыта и уровня менеджмента на предприятии.

Примите во внимание, что содержать специалистов очень высокой квалификации в штате дорого и в мировой практике для разработки долгосрочных планов принято приглашать профессиональных консультантов по экономике и управлению. Ведь нам приходится почти ежемесячно сталкиваться с решение проблемных задач на предприятиях в различных отраслях экономики. В дополнение к специализированным знаниям происходит накопление уникального опыта практического сравнения и сопоставления различных методов и способов управления, который невозможно получить работая на одном заводе. Внешнее консультирование очень важно и в случаях, когда руководителю предприятия необходимо получить экспертную альтернативную точку зрения. Более того, при разработке консалтинговых проектов происходит процесс обучения штатных специалистов консультантами.

Нужно учитывать, что персонал предприятия не даст руководителю объективной оценки, даже опираясь на наработанную методику исследования, потому что: во-первых, он лично заинтересован в результате, а во-вторых, из-за привычки к тому, что все, что делалось до сих пор, было правильным.

Основное преимущество в работе с консалтинговыми компаниями -- это объективность и независимость вырабатываемых внешним консультантом рекомендаций, они никогда не используют полученных сведений в своих личных интересах, поскольку приглашаются для разработки, как правило, разовых или периодических проектов.

-- Достижение высокой доходности бизнеса может ли быть обозначено как конечная цель стратегического планирования?

-- Как правило, стратегическое планирование имеет две цели: высокую доходность и стабильность развития предприятия.

Если в текущей деятельности достичь их одновременно достаточно трудно, т.к. они порой противоречат друг другу, то в стратегическом планировании, рассчитанном на долгосрочный период, это вполне осуществимо.

-- Какие выгоды получает предприятие в текущей деятельности, признав необходимость стратегического планирования?

-- Многие. Во-первых, программа является рабочим документом, главной настольной книгой директора, используемой для управления производством. В ней, во-первых, четко распределены перспективные цели и задачи основных структурных подразделений предприятия. Во-вторых, имеются обоснованные значения выходных финансово-экономических показателей, которые необходимо достичь через месяц, квартал, год, что позволяет сравнивать плановые значения с фактическими. В-третьих, стратегия позволяет легко установить причины отклонения от плана. Располагая моделью производственно-хозяйственной деятельности, можно оперативно оценить степень влияния любых изменений на рынке, на производстве и т.д. на финансовое состояние предприятия.

Учтите к тому же, что, как правило, на белорусских предприятиях отсутствует система управленческого учета и контроллинга. Руководство и принятие управленческих решений осуществляются на основе данных бухгалтерского учета, который раскрывает информацию о прошлом (баланс, отчет о прибылях и убытках за прошедший квартал, год). Частично заменить это позволяет стратегическое планирование. Перечень выгод можно продолжать.

-- Теоретически, наличие стратегии, стратегического планирования повышает инвестиционную привлекательность предприятия, но по рыночным законам нашим предприятиям в первую очередь придется иметь дело с инвесторами -- носителями рискового капитала, заинтересованными в немедленном получении прибыли...

-- Сегодня у инвестора большой выбор для размещения капитала. Это и Китай, и Латинская Америка, и государства Африки, богатые сырьевыми ресурсами и дешевой рабочей силой. При принятии решения об инвестировании он опирается на оценки и сопоставление странового риска с величиной ожидаемой прибыли, которая, естественно, должна быть выше, чем прибыль по депозитам в швейцарских банках.

Надо иметь в виду, что инвестор учитывает не только привлекательность конкретного проекта, но и само предприятие, уровень его менеджмента, положение в отрасли, стране. Принимая решение об инвестировании, он учитывает данные обстоятельства в комплексе. И если его выводы совпадают со стратегией развития предприятия, то привлекательность предприятия возрастает существенно по сравнению с отсутствием стратегии.

Нами разработано около сотни бизнес-планов инвестиционных проектов для многих предприятий Беларуси с помощью которых привлечено более 300 млн USD. В основном инвесторы добросовестные, но могут быть и негативные примеры. Например, новейшая технология проходит испытания на надежность, связана с более мягкими экологическими требованиями у нас по сравнению, например, со странами Евросоюза, а цель некоторых компаний -- провести испытания и собрать статистику, что можно сделать с меньшими затратами именно в Беларуси. Поэтому надо предварительно изучить инвестора, оценить его порядочность, знать источники получения его денег, просчитать все выгоды для предприятия, трудового коллектива, бюджета и только потом идти на создание СП, продажу акций и т.п. И данный вопрос особенно актуален сегодня для Беларуси в канун намечаемой в этом году серьезной приватизации. В условиях наших проблем с инвестиционным климатом и при отсутствии очереди и конкурсных торгов могут "всплыть" любые инвесторы.

-- Белорусским предприятиям, у которых сегодня отсутствует эффективный собственник, стратегия, наверно, не нужна, раз основные выгоды могут быть получены только в перспективе?

-- Мировой опыт экономического развития, да и 10-летний опыт нашей страны уже давно дали ответ на вопрос о собственности.

Намного успешнее реализуются любые стратегические проекты там, где срок их реализации не превышает срока нахождения в должности директора предприятия или руководителя данного проекта..

-- Предположим, что предприятие осознало необходимость осуществления стратегического планирования и решилось на реализацию этого проекта. При этом менеджерам и персоналу, надо полагать, следует исходить из того, что ревизия управления и маркетинга обязательны? К чему еще следует быть готовыми?

-- Мы проводим аналитическую работу по диагностике предприятия, установлению динамики и закономерностей его развития в условиях неопределенностей и рисков рынка, экстремальных ситуаций и проч.

Кроме анализа и выработки стратегий маркетинга и менеджмента мы проводим финансовый анализ, оцениваем технический и кадровый потенциал, социальную сферу и вырабатываем соответствующую техническую, кадровую и финансовую политику или стратегию на период обычно до 5 лет. По нашему опыту этих направлений достаточно для комплексного охвата всех аспектов деятельности любого предприятия. Но главным в нашей методике являются маркетинговые исследования, результаты которых -- определяющие для выработки стратегий по всем другим направлениям развития.

-- Принимая во внимание, что стратегическое планирование -- это крупный консультационный проект, скажите, во что он ориентировочно обходится предприятию?

-- Услуги консалтинговых компаний во всем мире дорогие. Мы постоянно поддерживаем тесные деловые контакты с Российской ассоциацией консультантов по экономике и управлению, с Гильдией профессиональных консультантов России. По их рейтинговым оценкам за последние годы стоимость консалтинговых услуг в РФ растет вместе с темпами развития этого рынка. Там клиенты почувствовали ценность консалтинга и стали относиться к нему как к локомотиву, способному тянуть предприятия в сложных общеэкономических условиях. За 2001г. доход консалтинговых компаний в России (без учета доходов фирм "Большой пятерки", которые имеют свои представительства в России) составил 185 млн. USD.

Стоимость разработки корпоративного плана стратегического развития крупного предприятия в России доходит до 500 тыс. USD и более. Привлечение зарубежных консультантов будет стоить дороже. Стоимость разработки подобных проектов в белорусских консалтинговых компаниях на порядок ниже, хотя качество проектов достаточно высокое.
Распечатать с изображениями Распечатать без изображений