$

2.0788 руб.

2.4500 руб.

Р (100)

3.1389 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

213.67 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Актуально

ПОЛНАЯ ЧАША КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ©

26.07.2013

В системе корпоративных отношений белорусских предприятий все или почти все зависит от одного доминирующего собственника, сосредоточенного на управлении денежными потоками, удержании и сохранении контроля над бизнесом. Самое слабое звено в такой модели — формальность работы советов директоров, которые не играют ключевую роль в обеспечении интересов и равных прав акционеров, прозрачности и достоверном раскрытии информации, не в состоянии предотвратить халатность и неэффективность. А такая модель не вызывает доверия у инвесторов. О проблемах корпоративного управления в Беларуси мы беседуем с генеральным директором ООО «Зубр капитал» Олегом ХУСАЕНОВЫМ.

— Олег, что, по-вашему, является основной целью корпоративного управления?

— С точки зрения акционеров, целью корпоративного управления является эффективный контроль над деятельностью менеджмента и компании в целом. Тут могут быть различные варианты. Например, в англо-американской модели управления акционеры выбирают совет директоров, который контролирует генерального директора, а у того есть свои заместители. Это — классическая модель корпоративного управления.

— Из каких факторов складывается структура корпоративного управления современной компании?

– Прежде всего это фактор коллективности управления. Конечно, в любой компании должен быть лидер, являющийся полновластным руководителем, принимающим оперативные решения в конкретных ситуациях. Но чем крупнее предприятие, тем больше информации у этого лидера, которую нужно постоянно анализировать. В одиночку тут трудно избежать ошибок. Поэтому собственники ставят в помощь руководителю так называемых эдвайзеров — советников. Ими-то по большому счету и являются члены совета директоров. При этом некоторые рекомендации этого органа — в силу норм законодательства, устава компании и сложившейся практики — обязательны для реализации исполнительной дирекцией. В частности, в крупных компаниях бюджет (финансовый план деятельности) на следующий год не может быть принят одним директором. Не могут быть приняты изменения в стратегию развития без участия совета директоров. Поэтому в классике, чтобы гендиректор не сделал ошибок в бюджете, не наделал убытков, не повел компанию куда не надо, совет директоров утверждает для него стратегию и бюджет.

— Какие проблемы корпоративного управления чаще всего можно наблюдать на белорусских предприятиях?

— Неэффективность деятельности совета директоров, отсутствие понимания целей этой структуры. Конечно, есть хорошие предприятия с правильным корпоративным управлением, и видно, что они успешно развиваются. А есть компании, где совет директоров существует лишь для галочки. Его и наблюдательным советом трудно назвать: люди приходят, чтобы заслушать директора, а потом пойти на ужин, отметить встречу. Правильный же совет директоров — это рабочее заседание, когда на целый день собираются специалисты — независимые директора (кстати, в нашей компании — это граждане из других стран), идет мозговой штурм, вырабатываются решения, которые затем обязательны для выполнения генеральным директором.

— Считается, что корпоративное управление призвано разрешать противоречия между собственниками и наемными менеджерами. Насколько успешно эта задача решается в белорусских компаниях?

— Я знаю много негосударственных предприятий, которые успешно это решают, знаю государственные предприятия, которые успешно это решают, но все зависит от целей и задач собственника. У государства свои задачи для корпораций (и зачастую — совсем не прибыль), совет директоров доводит их до генерального директора. У коммерческих предприятий в основе всего — эффективность и прибыль, поэтому совет директоров определяет, как лучшим образом ее получать и повышать, в т.ч. в долгосрочной перспективе.

— В 2007 г. в нашей стране был опубликован свод правил корпоративного поведения, который носит рекомендательный характер (приказ Минфина от 18.08.2007 № 293). Придерживаются ли его отечественные предприятия? Что помогает или мешает его выполнять?

— В массе своей, к сожалению, не придерживаются: мешает отсутствие культуры и стимулов. Все-таки корпоративное управление должно органично возникать, а у нас зачастую в частных предприятиях собственники — они же и менеджеры, и им не нужно корпоративное управление. Корпоративное управление нужно там, где собственники не совпадают с менеджерами.

— Как оценить, придерживаются в компании базовых принципов корпоративного управления или нет?

— Очень просто: спросить, существует ли совет директоров, как регулярно он собирается, какие вопросы решает.

— Специфика нашей страны — значительная доля государства во многих компаниях. Как это влияет на корпоративные отношения и управление?

— Прежде всего собственники должны договориться о том, для чего они владеют собственностью. Бывает так, что у них разные цели. Тогда возникают конфликты и гибнет предприятие. Смотрите, часто у государства целью деятельности оказывается не прибыль, а какие-то социальные мотивы: чтобы работало как можно больше людей, повышалась зарплата, рос экспорт и т.п. Частник, который туда приходит, рассуждает понятиями экономической целесообразности. Вот тут и возникает конфликт между акционерами, негативно отражающийся на компании. Поэтому, наверное, если государство не считает прибыль приоритетом, пусть оно полностью владеет этим предприятием. А если прибыль — главное, то частнику там тоже интересно.

— Насколько обеспечивается сегодня в белорусских компаниях корпоративная безопасность бизнеса?

— В большинстве случаев никак. Под корпоративной безопасностью прежде всего имеется в виду такая система, при которой директор или иной менеджер не может принять решение, наносящее вред предприятию. Не буду называть никого поименно, но приведу пример из жизни одного из крупнейших отечественных предприятий. Классическая схема реализации автомобилей — это продажи через дилерскую сеть, которая выстраивалась годами. И вот приходит новый директор и говорит: дилеры не нужны, я создам торговый дом в Москве. Так и сделали, но руководителем этой структуры оказался жулик, который украл 20 млн. USD. Это пример того, как решение директора нанесло ущерб предприятию, и никто не смог это контролировать. При наличии надлежащего корпоративного управления такое решение потребовало бы одобрения совета директоров. А тот — при наличии в нем независимых директоров — естественно, не одобрил бы такое решение.

— Важной частью корпоративного управления считается система внешнего и внутреннего контроля. Как вы оцениваете их уровень в нашей стране сегодня?

— Как слабый. Чтобы контролировать, надо иметь параметры. К примеру, когда вы едете на машине, то следите за скоростью, уровнем топлива — информацию вам дают соответствующие приборы. А что можно контролировать в предприятиях со слабым учетом и отчетностью? Беда многих компаний в том, что у них нет показателей, отражающих их истинную деятельность. Не зря государство, осознавая это, вводит в республике МСФО и проводит реформу бухучета. Но почему директорат их саботирует? Ему они не нужны: во-первых, придется потратить определенные средства, а во-вторых, привыкли управлять по другому — каждый руководитель полагает, что «технически» все внутри знает, интуитивно чувствует. В-третьих, зачем отчетность по МСФО представлять государству и инвесторам, а тем более публиковать в свободном доступе, чтобы все видели показатели разных предприятий и понимали, что у кого плохо? Чем мутнее вода, тем некоторым лучше...

— А может, и государству отчетность по МСФО не нужна, ведь переход на нее покажет, как много на самом деле убыточных предприятий?

— Но ведь это не все. Среди государственных достаточно много эффективных предприятий, в частности, те, кто занимает монопольное положение на рынке. К тому же иногда происходит наоборот: по МСФО некоторые компании даже более прибыльны, чем по национальным учетным стандартам.

— В корпоративном управлении за рубежом важное место занимает независимый совет директоров. Соответствует ли роль этого органа управления в белорусских АО мировым стандартам сейчас и как она изменится с принятием изменений в законы «О хозяйственных обществах» и «О приватизации государственного имущества и преобразовании государственных унитарных предприятий в открытые акционерные общества»?

— Попытки ввести госпредставителей в управление предприятиями со столь широкими полномочиями, как предлагается, это плохая практика. Серьезный инвестор вряд ли рискнет вложить средства в такое предприятие. Я участвую во многих советах, где есть независимые директора. Могу сказать, что это люди, которые добросовестно исполняют свои обязанности, научились искать компромисс, они спорят и вырабатывают решения, которые удовлетворяют всех. Это плодотворно для предприятия, поскольку позволяет избежать множества конфликтов.

Теперь давайте представим себе другой вариант: собирается совет директоров, и чтобы он ни решил, один человек может все зачеркнуть просто потому, что он сам (или ведомство, которое его прислало) решил иначе. Такая система работать не будет. Лучше сразу вводить прямое государственное управление.

В целом это опасный законопроект с точки зрения привлечения инвестиций в страну. Например, компания «Зубр капитал» не будет инвестировать в предприятия, в которых возможна угроза введения госпредставителя. Мы всегда стараемся привлекать независимых директоров, в т.ч. пенсионеров, которые многие годы отработали на этом предприятии и знают, как оно должно работать, каковы его нужды и проблемы. Они высказывают свое мнение, которое становится частью постановки задач, решаемых потом менеджерами.

Оксана КУЗНЕЦОВА

ТЕМ ВРЕМЕНЕМ

«Сбербанк CIB» (РФ) выпустил обзор, в котором анализируется влияние корпоративного управления на капитализацию российских компаний, пишет газета «Ведомости». Эксперты банка рассмотрели 160 событий из области корпоративного управления за последние 10 лет и оценили их по 12 факторам, среди которых смена собственника, нарушение прав миноритариев и проч. Вошедшие в обзор компании были также разделены по качеству корпоративного управления: высокое, среднее и низкое. При этом компании с высоким качеством корпоративного управления дорожали втрое быстрее, чем компании с низким качеством.

Авторы доклада исходили из мнения, что российское корпоративное законодательство неплохо защищает интересы акционеров. Оказалось, что на капитализацию влияет прежде всего нарушение прав миноритариев. После такого события котировки падают в среднем на 24% за месяц, на 40% за полгода и на 50% за год. Впрочем, соблюдение прав миноритариев лишь незначительно повышает стоимость компаний. Гораздо меньше сказываются на котировках и прочие факторы: перспектива национализации, внедрение стандартов МСФО и увеличение открытости, выплата дивидендов, перестановки в топ-менеджменте и совете директоров (наличие которого считается само собой разумеющимся) и т.д.

Причина низких стандартов корпоративного управления у наших соседей кроется в типичной для них структуре акционерного капитала: более половины всей рыночной капитализации — в руках государства (53%, или 10,4 трлн. из 19,7 трлн. RUB), 34% — олигархам и топ-менеджменту. Малая доля акций принадлежит локальным инвесторам, в основном нерезидентам, возможности которых повлиять на ситуацию в компаниях ограничены.

Как правило, российские компании, которые перестают «обижать» миноритариев, показывают опережающий рост котировок: примерно на 45% выше рынка в течение года с момента перехода к более жестким стандартам корпоративного управления, сказано в обзоре.

Для инвесторов качество корпоративного управления действительно играет важную роль при оценке акций. Из-за этого российский рынок недооценен, а потенциал роста значителен: отношение рыночной цены компании к ее чистой прибыли (P/E) в два с лишним раза ниже, чем у сопоставимых компаний в других странах.

Инвесторы готовы платить премию к рынку при инвестициях в компании, которые имеют качественное корпоративное управление и высокие стандарты в защите прав инвесторов. По результатам опроса, проведенного в 2011--2012 гг. Московской биржей, 22% респондентов оценивали размер премии в диапазоне до 10% к рынку, 22% — в диапазоне 10–20%, 19% — 20–30%, а 4% — более 30%.

К сожалению, в Беларуси нет достоверных данных о размерах премий и скидок за контроль и влияние корпоративного управления на стоимость отечественных предприятий. Впрочем, и о рыночной капитализации говорить трудно: на 23 июля рыночная цена в установленном порядке рассчитывалась всего по 49 ОАО. Что до прав акционеров, то у нас и владельцам крупных пакетов порой приходится несладко — причем далеко не всегда ради защиты интересов миноритариев.


Читать «ЭГ»
Подписка
Архивы «ЭГ»
Опросы
Мы в соцсетях