$

2.1449 руб.

2.4102 руб.

Р (100)

3.1690 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

214.21 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Исследования

ПОКУПАЙТЕ ЭФФЕКТИВНО

06.09.2011

Международная консалтинговая компания McKinsey & Company на примере пятилетней практики работы 400 компаний из разных стран изучила взаимосвязь между эффективностью службы закупок и общей эффективностью предприятий. Оказалось, что те компании, где сильны отделы закупок, неизменно опережают конкурентов по финансовым параметрам. Глобальное исследование закупочной деятельности также выявило ряд факторов, обеспечивающих ее максимальную эффективность, главный из которых — человеческий.

Компании, охваченные исследованием, 29% из которых входят в список Fortune 500, экономят на закупках 84 млрд. USD ежегодно. Ведь расходы на приобретение товаров и услуг составляют до 70% их совокупных затрат, поэтому многие руководители прекрасно осознают, что оптимизация закупок может обеспечить повышение прибыли. Обследованные компании разделили на 3 группы. У лидеров по состоянию закупок затраты оказались на 30% ниже, чем у компаний, включенных в среднюю группу. Кроме того, первые в 4 раза быстрее снижают себестоимость реализованной продукции и получают более высокую общую прибыль от основной деятельности. У отстающих компаний (третья группа) ситуация похуже, зато остается самый больший потенциал для улучшений. Если по эффективности закупок они догонят лидеров, то их годовые издержки, как подсчитали эксперты McKinsey, сократятся более чем вдвое.

Качество работы отделов закупок определяется во многом профессионализмом сотрудников. Самые высокие требования к ним предъявляют компании, где лучше всего поставлены закупки. Они понимают, что применять передовые методы могут только профессионалы высокого класса. Если «середняки» и отстающие, набирая людей, интересуются в основном их квалификацией и опытом работы, лидеры оценивают также общий уровень кандидатов и их отношение к работе. Поэтому у этих компаний 40% сотрудников отделов закупок закончили аспирантуру (у отстающих — 14%). Как следствие, данные отделы обладают высоким статусом и влиянием.

Кроме того, лидеры приглашают на работу людей с предпринимательской жилкой, отвечающих за весь процесс, — от выстраивания стратегии до закупки конкретных товаров. В своей закупочной деятельности они опираются на концепцию управления категориями товаров, рассматривая их как отдельную бизнес-единицу, благодаря чему можно оптимально распределять обязанности между сотрудниками. Такой подход позволяет влиять на оборот и рентабельность всего бизнеса.

В закупочной деятельности колоссальное значение имеет практический опыт. Приобретать его помогает ротация кадров. Лидеры активно используют перевод специалистов на другие должности в отделе закупок (так делают 70% компаний) и другие службы (35%). А чтобы не допустить утечки мозгов, они стараются уравновешивать два потока — количество ушедших в другие отделы и вернувшихся оттуда, поощряя самых талантливых профессионалов. При такой кадровой политике работа в закупках становится важной ступенью в карьере: около 62% бывших сотрудников отделов закупок переходят в других подразделениях на более высокие должности.

Немаловажное значение в закупочной деятельности имеет материальное стимулирование и мотивация талантливых сотрудников, поощрение за успешную работу. Большие деньги вкладываются в повышение квалификации: отдача от таких инвестиций в 15–25 раз превышает затраты.

Они также расширяют сферу компетенции отделов закупок, поручая им контролировать значительную часть общих расходов компании.

Специалисты по закупкам должны пользоваться в работе самыми современными инструментами, считают авторы исследования. Например, сотрудники компаний, лидирующих в сфере закупок, активно пользуются электронными каталогами, системами анализа затрат и управления внутренней эффективностью. Поощряется освоение современных бизнес-методов универсального характера, включая методику полного учета прямых и косвенных издержек, комплексные стратегии управления спросом и составления спецификаций заказов, размещения заказов в странах с низкими издержками.

Согласно исследованию, у 95% лидеров всеми закупками ведает единая централизованная структура (ее нет у 25% отстающих). Однако целесообразность централизации не всегда очевидна. Например, предприятиям, закупающим товары сотен и даже тысяч наименований, объединение самих процессов закупок не принесет такой выгоды, как централизация финансовой функции. Поэтому многие компании стремятся к «эффекту специализации»: централизованная структура берет на себя стратегические задачи, тактическими же занимаются другие подразделения. Кстати, у лидеров за закупки целой категории товаров отвечает не один специалист, а несколько, что позволяет профессионалам высшего уровня фокусироваться на наиболее значимых задачах.

Сокращение затрат — не единственная цель отделов закупок. Их работу оценивают комплексно по таким показателям, как цена товара, качество, эффективность цепочки поставок, получение доступа к интеллектуальной собственности.

Эффективность отделов закупок во многом зависит от сотрудничества всех структур, участвующих в том или ином проекте. Оно налажено в 95% компаний-лидеров,77% середняков и 28% отстающих, хотя между таким сотрудничеством и высокими результатами закупочной деятельности существует четкая взаимосвязь. 80% стоимости, создаваемой лучшими компаниями, обеспечивается при участии служб, не отвечающих за закупки. Некоторые организации направляют ключевых специалистов по закупкам для работы в таких областях, как проектирование, производство, маркетинг и управление качеством. Они стремятся к тому, чтобы между этими службами и отделом закупок складывались партнерские отношения. Для этого создаются специальные межфункциональные группы, во главе которых стоят специалисты по закупкам. Каждая из этих групп специализируется на определенной категории товаров и услуг, а вместе они составляют фундамент закупочной деятельности компании. Межфункциональные группы могут определять требования к необходимым товарам и услугам, разрабатывать стратегию поставок.

В рамках исследования оценивался и уровень «компьютерной грамотности» отделов закупок. «Очень высоким» он признан у 71% отделов лучших компаний, у 40% средних и у 16% отстающих. При этом лидеры пользуются IT-инструментами для того, чтобы освободить сотрудников для деятельности, создающей более высокую стоимость. Особое внимание они уделяют IT-решениям, благодаря которым можно ускорить и упростить закупочные операции и административную работу.

На каком направлении следует сосредоточиться отделам закупок — зависит от стратегических целей компаний. Если те стремятся к технологическому лидерству, то отделы закупок должны обеспечивать приоритетный доступ к новым технологиям, если к минимизации затрат — работать с поставщиками из стран с низкими издержками.

Положение отдела закупок в общей корпоративной иерархии — один из факторов, отличающих лучшие компании от остальных. У лидеров директор по закупкам подчиняется непосредственно генеральному директору и входит в состав высшего руководства вдвое чаще, чем у середняков, и втрое — чем у отстающих.

По материалам

«Вестника McKinsey»