$

2.0989 руб.

2.4052 руб.

Р (100)

3.1982 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

214.21 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Актуально

ПЕРЕЖИВЕМ КРИЗИС©

27.03.2015

как ни в чем ни бывало

Международный автомобильный холдинг «Атлант-М» подвел итоги работы за прошлый год: совокупная выручка уменьшилась по сравнению с 2013 г. на 24%, до 770 млн. USD, продано 26 336 автомобилей — на 18% меньше. Поэтому руководство холдинга намерено реализовать антикризисную стратегию, в основе которой — движение от модели продаж автомобилей к сервисным услугам. Видением этого пути с корреспондентом «ЭГ» поделился финансовый директор холдинга «Атлант-М» Тимофей МАРЦЫНКЕВИЧ.

— Тимофей Борисович, что является для вас признаком кризиса в экономике?

— Такие признаки всегда стандартны: покупателей становится меньше, тяга к покупкам снижается, сбывать продукцию все сложнее. Это порождает вторую волну — всеобщее сокращение продаж влечет снижение заработков, падение спроса заставляет уменьшать предложение, в т.ч. производство, и т.д. В Беларуси власти всегда стремились искусственно поддерживать спрос. Впрочем, это всеобщая тенденция — весь цивилизованный капиталистический мир озабочен одной задачей: как заставить потребителя купить больше. Поскольку изобретать новые потребительские свойства все труднее, потребление пытаются разогреть маркетинговыми способами. Но рано или поздно наступает кризис и этой идеи.

Скажем, в Беларуси совсем недавно 5–7-летняя машина считалась новой и обладать ей почиталось за счастье. Но маркетинг изменил сознание: теперь людям внушают, что 3-летний автомобиль — это хлам, и надо покупать новый. Автоконцерны способны производить гораздо больше машин, чем прежде. Впрочем, это касается большинства других товаров, например бытовой техники. Чтобы продать такое количество, производители чуть снижают планку качества, чтобы продукция быстрее выходила из употребления. Рассказы о том, что мерседес, выпущенный 20 лет назад, был надежнее, не лишены основания. Современные технологии рассчитаны не столько на долговечность техники, сколько на яркость, интерес и т.п.

Если на Западе автоконцерны продали всем, кому можно, по 1-2 автомобиля, то теперь на развивающихся рынках они обкатывают потребительскую модель о том, что три года эксплуатации для автомобиля — это уже хорошо.

Идея о том, что нужно чаще менять товар, не потерявший потребительские свойства, — искусственная. Она формируется производителями, чтобы заставить население покупать у них товары. Проблема в том, что они не тратят полученные деньги, а придумывают, как их не отдавать, а опять пустить в оборот. Возникают замечательные схемы кредитования, ипотеки — работай больше, чаще, эффективнее. Этот круг вращается, пока критическая масса потребителей не оказывается должниками банков, а на следующий заход невозможно «прокрутить» новые суммы денег. Наступает момент, когда множество потребителей больше зарабатывать не в состоянии, но вынуждено обслуживать кредит. Начинается вал личных дефолтов, банки не могут вернуть деньги тем, кто их дал на «праздник жизни», и наступает ступор.

В истории такие кризисы случались неоднократно. В средневековье революции случались именно из-за того, что узкая прослойка получателей дохода загоняла общество в тупик, при котором был невозможен новый виток воспроизводства. Тогда крестьяне поднимали на вилы своих кредиторов. Развитые страны давно осознали, что такой риск всегда есть, и стремятся сглаживать кризисы в деловых циклах.

— Способна ли отдельно взятая компания остаться благополучной во время всеобщего кризиса?

— Можно сказать, что в период локального ядерного конфликта в очень выгодной ситуации окажется производитель урана — если предполагать, что он совсем не вовлечен в конфликт. Если кризис всеобщий, то гораздо интереснее рассматривать вопрос: кто успешнее и кто менее пострадает. Выигрывают те, кто культивирует мировоззрение о том, что все работники, от руководителя до уборщицы, каждый день должны думать об улучшении положения дел на своем участке. Человек лучше всего работает, когда ему интересно. Такие предприятия есть, и они с разной успешностью преодолевают кризисы.

Ближе всего к подобной модели IT-компании: они создают персоналу все условия для творчества. Человеку комфортно каждый день приходить на работу и искать улучшения в бизнесе. К сожалению, айтишники не могут похвастаться тем, что конечный потребитель их продукции такой же заинтересованный и увлеченный пользователь. Поэтому они выглядят паучками, которые сплели для себя паутинку благополучия и потихоньку каждый день высасывают из оставшихся потребителей прибавочную стоимость. Поэтому локально счастье возможно, но в сравнении с кем-то другим, а выигравших в условиях глобального кризиса нет. Есть менее проигравшие.

— Приходится ли вам теперь изменять бизнес-модель холдинга? Если да, то как именно?

— Занимаясь продажами и сервисным обслуживанием автомобилей в 3 странах, мы с разных сторон получали сигналы о том, что потребитель не видит большой ценности в продавце как таковом. Он готов покупать автомобиль у того, кто предложит дешевле. Единственная возможность развития — выстраивание позитивных долгосрочных отношений с потребителем через продажу услуг. Поэтому мы сейчас от модели продавца автотранспорта движемся к модели продавца услуг сервиса, помощи в страховании, в смене подержанного автомобиля. В этом мы видим свои возможности и более сложный алгоритм для копирования другими участниками рынка.

Ведь сложно копировать саму атмосферу оказания услуг. Например, как воспроизвести магию кафе Starbucks? Ее наверняка можно разложить на составляющие, но человек воспринимает окружающее образами и таким образом выбирает, что ему нравится. Ключевой момент — найти что-то, нужное потребителю и максимально долго не позволять скопировать его конкурентам. Это, например, удается Apple, продающей свои гаджеты значительно дороже, чем китайские и корейские компании, несмотря на одинаковые характеристики.

— В кризис многие компании рассматривают в качестве основных защитных мер сокращение затрат, прежде всего — на рекламу, маркетинг, обучение персонала, внешний консалтинг. Эффективна ли такая политика?

— Простое сокращение таких расходов — реакция на внешний раздражитель. Я бы всем рекомендовал до проведения этих действий посмотреть, на что мы тратили и можно ли было потратить эффективнее. Например, в той же рекламе найти идею, которую пока не заметили конкуренты. Если такой идеи нет и очевидно, что реклама действительно сейчас не нужна, и выиграет тот, кого потребитель просто знает (а это мы), то на следующем шаге простое урезание расходов будет эффективно.

Больше всего выигрывают компании, которые в кризис находят неожиданные ниши. Кризис — повод поискать их всем коллективом. Нужно находить время подумать, тем ли ты занимаешься, это ли самое эффективное применение сил. Сейчас нужно закладывать фундамент устойчивости к будущим кризисам, чтобы переживать их с меньшими потерями либо лучше конкурентов. Не обязательно бежать быстрее медведя, достаточно обогнать остальных охотников. Не обязательно в кризис зарабатывать столько же, сколько до него. Достаточно зарабатывать больше или быть эффективнее конкурентов, чтобы получить лучшие условия для старта, когда на рынке наступит подъем.

— Можно ли в трудные времена обойтись без снижения зарплат и сокращения штатов?

— Сокращение персонала в кризис — это общее место для всех компаний. Здесь рецепт тот же: сокращать, наверное, нужно, т.к. в период роста неизбежен набор «лишних» людей под еще больший рост, которые не полностью загружены. Самое важное — не потерять талантливые кадры, находить для них новые смыслы, задействовать их в наиболее важных, прорывных направлениях. Побеждает тот, кто сохранит в кризис не максимальное количество персонала, а больше талантливых людей, которые станут конкурентным преимуществом по выходу из кризиса.

— Одно из основных требований правительства в последнее время — соответствие темпов роста затрат и производительности труда. Насколько это необходимо в частной компании?

— Если говорить о совсем приземленных моментах, связанных с рентабельностью персонала, зарплатой, связью между ними, то мы всегда были здесь перфекционистами. У нас такая задача приоритетна, независимо от того, что происходит — кризис или стадия роста. Наверное, поэтому в период кризиса нам работать легче. Требования к персоналу не меняются, каждый понимает, что его личный результат мотивируется как обычно. Понятно, что если по объективным причинам ты зарабатываешь меньше долларов в час, то, наверное, будешь и меньше их получать. Но если есть прозрачные и долгосрочные правила игры, то с теми же талантливыми людьми легче договориться, чтобы они где-то «затянули пояса», но остались в компании, которая относится к ним честно. Когда все росло, им платили даже чуть выше рынка, сейчас они, скорее всего, будут готовы подождать следующего этапа роста.

— Следует ли сокращать инвестиционные программы?

— Такое решение зависит от многих факторов и прежде всего — от этапа развития компании на момент кризиса. Если все устоялось, позиции на рынке прочны и период роста выручки или прибыли не закончен, то можно сократить инвестиции, чтобы сохранить ресурсы. Но если конкуренция на рынке все еще слишком велика, то, возможно, придется продолжить инвестировать, чтобы не отстать от других. Тут существует внутренний ограничитель — чаще всего у таких компаний нет собственных ресурсов, которые можно вкладывать, не выстроены долгосрочные отношения с банками. Впрочем, всегда можно привлечь инвесторов, заинтересовав их идеей высокой окупаемости вложений. Здесь ориентиром для принятия решений может быть вера, что решение противопоставлено вероятности очень сильно выиграть. Если же расчетный выигрыш не столь велик, то, скорее всего, имеет смысл воздержаться от инвестиций, чтобы неокупившиеся затраты не «утопили» компанию.

— Можно ли сохранить спрос, «заморозив» цены по принципу «объемы важнее цены»?

— Все зависит от отрасли, где работает компания, и ее жизненного цикла. Лидеру в своем сегменте может быть интересно расширить свою долю, вытесняя с рынка конкурентов помельче, не имеющих возможности «заморозить» цены или их снизить. Обычно с такой стратегией на развивающиеся рынки заходят западные компании. В момент, когда становится виден «свет в конце тоннеля», они покупают лидера либо входят со своим новым капиталом, благо его объемы, опыт и технологии ТНК существенно выше, чем у местных компаний. Но у тех есть свои преимущества — знание местной специфики и умение работать с территорией. Поэтому зарубежные корпорации так стремятся навязать на развивающемся рынке свои правила, по которым они всегда выиграют. Я не обсуждаю этичность и логику таких действий — главное, это гарантия выигрыша за счет превосходства финансовых и иных ресурсов. Есть определенная несправедливость передела и захвата транснациональными компаниями экономик небольших стран.

Поэтому надо искать свои возможности, не дать убить свой национальный предпринимательский дух, чтобы не превратиться в территорию потребления продукции ТНК. У любой страны есть шанс стать уникальной, подобно Сингапуру или Исландии, если удастся сбалансировать интересы национального и глобального бизнеса.

Беседовала Оксана КУЗНЕЦОВА


Читать «ЭГ»
Подписка
Архивы «ЭГ»
Опросы
Мы в соцсетях