$

2.1431 руб.

2.4151 руб.

Р (100)

3.1746 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

214.21 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Актуально

ОТ ДЕКОРАЦИЙ К ПРАКТИКЕ©

11.09.2012

В учебниках по менеджменту можно прочесть, что корпоративное управление — это способ повысить эффективность бизнеса за счет контроля над высшим менеджментом и его мотивацией. К сожалению, отечественные компании пока еще не поверили в то, что они могут выиграть от введения процедур корпоративного управления и соблюдения требований Национального кодекса корпоративного поведения, принятого в нашей стране еще в августе 2007 г. Как же развить в нашей стране инструмент, с помощью которого во всем мире компании создают высокий рейтинг доверия среди инвесторов и кредитных организаций? Об этом корреспондент «ЭГ» расспросил исполнительного директора, профессора «Магна Карта Колледж Оксфорд» Вадима ТИТОВА.

— Вадим, когда компания не знакома со стандартами корпоративного управления, о ней говорят, что она управляется «ненадлежащим образом»… Можно предположить, что в нашей стране таких компаний много, но это никого не смущает — по крайней мере до тех пор, пока не понадобятся инвесторы. Какие другие мотивы способны побудить предприятие реформировать управление?

— Для начала я бы определился с понятиями, о каких стандартах идет речь. Ведь на практике таких «стандартов» много, и каждая компания их строит под себя. Необходимо задать вопросы о том, как компания понимает эффективность управления и какие факторы критичны при этом в конкретном сегменте экономики, в заданном размере компании и в разрезе ее планов на рост или на сокращение. Ответив на них, можно понять — куда развиваться в плане реформ процессов управления и стоит ли вообще это делать. В курсе МВА есть такой предмет — «Управление изменениями», он как раз и рассматривает, как нужно проводить реформы в компании, в т.ч. в управленческих процессах. Современная эффективная компания — это предприятие с эффективными бизнес- и производственными процессами.

— Как правильно построить систему отношений между акционерами, советом директоров и менеджментом компании?

— С моей точки зрения, эффективная система таких взаимоотношений основывается на четком разделении полномочий и степени вовлечения в тот или иной уровень принятия решений. Акционеры принимают самые важные решения и получают прибыль от своих инвестиций, совет директоров разрабатывает стратегии развития и следит за их исполнением, менеджмент все это выполняет в рамках делегированного уровня ответственности, как по действиям, так и по суммам операций. Если топ-менеджер должен за каждым решением бегать в совет директоров, а те в свою очередь — к акционерам, то такое предприятие постоянно будет испытывать трудности в эффективности управления, а значит, нести убытки.

— В мировой практике эффективность деятельности достигается исполнением трех функций: максимизации стоимости предприятия в рамках стоимостно-ориентированного управления, обеспечения контроля качества менеджмента и учета интересов всех групп собственников. В какой мере эти функции реализуются в Беларуси?

— На этот вопрос невозможно ответить корректно без конкретных примеров. Однако можно отметить, что у белорусских предприятий есть еще много направлений для повышения эффективности, ведь многие из них даже не представляют себе, сколько они стоят. А в рыночной среде стоимость предприятия — это цена, которую за тебя готов заплатить инвестор. Однако, например, в IT-секторе многие уже давно знают себе цену.

Говоря о контроле качества менеджмента, очень немногие предприятия страны выстроили у себя подобную стройную систему контроля, например, ISO-9001. Ну а с интересами всех групп собственников, по моему мнению, дела обстоят неплохо. Законодательная база в Беларуси достаточно хорошо проработана, и надо просто хорошо знать, какие у тебя есть права как у собственника по отношению к предприятию и по отношению к другим собственникам.

— Для повышения эффективности госуправления промышленностью у нас планируется укрупнение отраслевых органов управления, передача функций оперативного управления от отраслевых органов коммерческим и некоммерческим структурам корпоративного типа в форме холдингов, другим объединениям. Позволит ли такой подход перейти от прямого административного контроля к корпоративному управлению, как его понимают в странах с рыночной экономикой?

— Очень интересный вопрос. Укрупнение — это не всегда хорошо или плохо, не все так однозначно. В определенных отраслях оно идет на пользу, а где-то приводит к гибели. При построении эффективной холдинговой модели управления вполне реально добиться потрясающих успехов и роста. И этому много примеров, в частности, индийский холдинг «Тата».

Однако имеется и множество примеров того, как создание холдингов или стратегических альянсов ухудшало положение всех его участников. Отвечая на последний вопрос, давайте не путать «белое со сладким». Контроль есть всегда и везде. В любой компании независимо от ее типа все собственники заинтересованы в сохранении своих интересов, и этот интерес реализуется через функцию прямого или непрямого контроля.

Когда участники рынка решают объединиться для достижения определенных целей, они договариваются о том, как будут приниматься решения. И в зависимости от типа взаимодействия и объединения могут существовать различные варианты корпоративного управления такими союзами. Это и объединенные советы директоров, и управление через т.н. «докторов», когда стороны назначают независимых третьих лиц для исключения конфликта интересов, и множество других вариантов. С точки зрения рыночной экономики главным всегда будет то, что компания должна управляться таким способом и в таком направлении, чтобы она была прибыльной и не ущемляла интересов всех участников объединения.

— Как вы считаете, у какой из традиционных управленческих моделей (англо-саксонская, европейская, японская) больше шансов прижиться в нашей стране? Какая модель позволяет лучше защищать права и интересы акционеров?

— Думаю, что точного рецепта нет. Все, в конечном счете, зависит от личности лидеров компаний и управленцев, которые исполнят их волю.

— Что является отличительным признаком управления в компаниях, контролируемых государством?

— Большое количество бюрократических процедур.

— Советы директоров призваны предотвращать халатность, неэффективность и коррупцию в госкомпаниях, а при необходимости — заставить руководство отвечать за упущения или преступления. На практике же они зачастую просто беспомощны. Почему?

— Причина проста: процессы принятия решений в таких компаниях недостаточно эффективны, непрозрачны и результаты не могут быть качественно измерены и оценены. Это однозначно приведет к негативным моментам. Второй причиной может являться управленческий непрофессионализм, недостаток современных знаний и методик. Ну и, наконец, конфликт ролей и интересов.

— С 2011 г. в России высокопоставленные чиновники покинули советы директоров госкомпаний, а их место, по крайне мере частично, заняли независимые директоры. Следует ли нам идти тем же путем?

— Это логичный и, с моей точки зрения, эффективный путь развития. Однако он полностью не решит проблем эффективности. Независимые директора обычно имеют более высокую квалификацию, чем чиновники, но это лишь частично может решить проблемы управленческой эффективности. Человеческий фактор никто не отменял…

— Отечественное законодательство наделяет правом выдвигать своих представителей в советы директоров, только владельцев не менее 10% обыкновенных акций. Позволяет ли такой порог комплектовать этот орган независимыми директорами?

— Владельцы акций уже зависимые, у них есть четкий интерес. Независимый директор акцией не имеет. Если вы имеете в виду право участвовать в принятии решений, то это зависит от уровня решения. А ведь многие вопросы не решаются на уровне совета директоров. С точки зрения защиты своих интересов, думаю, они могут договориться с мажоритариями и выдвинуть своего представителя. Однако тут нет никакой связи с независимыми директорами.

— Каким должен быть совет директоров, чтобы успешно бороться со злоупотреблениями и неэффективностью менеджмента?

— Ответ на этот вопрос потянет на целую книгу. Все же попробую кратко изложить свое видение. Во-первых, в совет директоров должны входить представители всех крупных лиц, имеющее долю в капитале для обеспечения баланса между интересами. Наличие четко выработанной стратегии, контрольных точек и показателей эффективности в совокупности с выстроенной управленческой отчетностью позволит оценивать динамику развития компании. Наличие грамотной системы мотивации и четкой структуры делегирования принятия управленческих решений на каждый уровень менеджмента даст возможность совету директоров добиться качественного и эффективного исполнения обязанностей менеджментом компании.

Интервью взяла Оксана КУЗНЕЦОВА


Читать «ЭГ»
Подписка
Архивы «ЭГ»
Опросы
Мы в соцсетях