Нужен ли белорусскому директору успешный бизнес?

Исходя из здравого смысла можно сказать, что успешный бизнес -- это такой вариант хозяйственной деятельности на рынке, при котором предприятие работает с прибылью, регулярно платит приличную зарплату, не замечено в укрытии налогов, а также известно своими изделиями среди потребителей. Можно придумать еще несколько аналогичных характеристик, но... На самом деле об успешности бизнеса может говорить кто угодно, но оценку, влияющую на этот бизнес, может дать только его владелец. Главным критерием при этом выступают отнюдь не экономические показатели, как думают многие, а результативность и эффективность бизнеса. Результативность показывает, насколько результат бизнеса соответствует целям, которые поставили перед ним владельцы. Эффективность -- каково соотношение результата и вложенных в бизнес ресурсов. А управляют бизнесом, как правило, наемные топ-менеджеры (директора). Иногда они являются совладельцами бизнеса.

А кто владельцы? По данным 2002 года, владельцем большинства белорусских предприятий является государство, т.е. фактически чиновники, которые и должны ставить цели перед наемными менеджерами -- директорами.

Итак, какова цель, таково и понимание успешности бизнеса. Как же понимают успешность деятельности предприятий владельцы различных форм собственности, т. е. какие цели ставят перед топ-менеджерами? И какие результаты при этом получаются?

Если владелец -- государство, то кто конкретно может ставить перед директорами цели?

При существующей структуре управления государством над предприятием стоят: концерны, управления министерств, министерства, Совмин, местные органы из президентской вертикали, администрация Президента, Президент. На каждом иерархическом уровне каждое ведомство понимает успешность деятельности предприятия по-своему и по своим понятиям устанавливает предприятию показатели. Это не обязательно достижение наивысшей эффективности. Полпреды собственника-государства могут ставить перед директором социальные цели, спортивные цели, другие ориентиры, не совпадающие с общепринятыми представлениями об успехе в бизнесе.

По мнению одних высших чиновников, сегодня успех -- в повышении ценовой конкурентоспособности отечественной продукции, для чего необходимо снизить издержки производства на 20% в промышленности и на 30% в сельском хозяйстве. Другие владельцы видят успех в сохранении и увеличении темпов роста производства, экспорта и снижении энерго- и материалоемкости ("НЭГ" N 52, с. 1, 4). А каждое центральное ведомство считает, что для достижения предприятиями успеха необходимо им доводить: ценовые, производственные и структурные показатели, дифференцированные показатели энергоемкости, уточненные показатели рационализации энергопотребления, нормативы амортизационных отчислений, а также показатели, касающиеся управления оборотными средствами, ростом заработной платы и пр.

Большое количество владельцев предприятий приводит к тому, что четких осмысленных стратегических целей, к которым необходимо стремиться для достижения успеха, у предприятий нет. Формально у предприятий есть возможность разрабатывать свою стратегию путем ежегодной подготовки и защиты бизнес-планов развития. Но, как показывает практика, эта процедура выполняется чрезвычайно формально и ее цель -- закрыть задание по советскому образцу в соответствующей отраслевой вышестоящей организации. Таким образом, большинство директоров государственных предприятий не могут определить критерии успеха и стратегию своего развития.

Стремление достичь одних показателей ведет к тому, что предприятия удаляются от реального успеха. Например, задания по снижению материальных затрат перевыполняются (на 3,1% при плане 2%) по промышленности в целом ("НЭГ" N 61, с.19). Но реальная прибыль по сравнению с тем же периодом прошлого года с учетом инфляции (рост прибыли на 19% при росте цен на 29,4%) тут же падает на 8%, т.к. одновременно происходит рост нематериальных затрат, также планируемых правительством ("НЭГ" N 69, с.4).

В этих условиях, что подтверждают независимые опросы директорского корпуса, руководители подавляющего большинства белорусских предприятий выбирают стратегию выжидания и тщательного выполнения указаний, отнюдь не приводящую к успеху, сводящуюся к минимуму изменений. Это позволяет предприятиям оставаться на грани "успех-провал", поддерживая уровень рентабельности близкой к нулю. Предприятия стараются ничего не менять даже в случаях, когда такие изменения жизненно необходимы, например при внедрении систем менеджмента качества по ИСО 9001:2000.

Как показывает практика успешных предприятий, главное для директора -- оградить свою текущую деятельность и функционирование предприятия от стороннего вмешательства. Для этого необходимо добиться от собственника документального ограничения вмешательства стратегическими установками, четко уяснить критерии того, что собственник понимает под успешной деятельностью, и кто определяет и оценивает результативность и эффективность этой деятельности. Цивилизованный вариант такого взаимодействия давно имеется -- это совет директоров, представляющих интересы владельцев и других заинтересованных сторон.

Если предприятие имеет свободу действий в рамках установленных стратегии и политики, директор может планировать и осуществлять свою деятельность близко к тому, как это делают негосударственные, в том числе частные, фирмы.

Над владельцами негосударственных предприятий по идее стоит один начальник -- рынок. А рынок -- это потребители, которые, только будучи довольны продукцией предприятия, своими средствами обеспечат достойную жизнь предпринимателю и его работникам. Цели частных предприятий -- добиться преимущества у потребителей, а в ходе достижения этой цели будет и рост производства, и сокращение энергопотребления. Частный бизнес не может останавливаться в своем развитии, балансировать на грани "успех-провал", поддерживая уровень рентабельности близкой к нулю, так как у него нет поддержки из бюджета, льгот и преференций.

Но в условиях белорусской действительности первая цель наших частных предприятий -- выжить. Для достижения этой цели директорам и владельцам частных предприятий приходится особое внимание уделять взаимоотношениям с госорганами, как, например, ООО "Юки", которое из-за некоторых допущенных неточностей в оформлении документов на занимаемую территорию в течение всего времени своего существования не может нормально функционировать ("НЭГ" N 71, с.5).

Если эти органы не мешают, как, например, администрация Пинска, частный бизнес успешно развивается на пользу всем: предпринимателю, обществу и вертикали.

Частные предприятия постоянно увеличивают объемы производства и продаж и сами привлекают инвестиции без участия государства. Характерный пример можно привести из рынка парфюмерно-косметической продукции, где позиции белорусских предприятий на рынке страны довольно прочные. Фирма "Модум", по информации российской газеты "Ведомости", создает производственно-сбытовой альянс с российской фирмой "Торн", что позволит увеличить совместный объем продаж на 20%. Новая фирма будет называться Соsmеtiс Linе и служить примером первого слияния производителя и торговца на парфюмерно-косметическом рынке СНГ.

Заметим, что успешное развитие частных фирм не требует никаких бюджетных затрат, но ведет к так желаемому росту ВВП и престижности страны.

В книге "Маркетинг со скоростью мысли" Адриан Сливотски и Дэвид Моррисон проанализировали деятельность наиболее успешных компаний мира и выделили 22 модели построения бизнеса, приносящие успех. Более углубленный и широкий анализ этих моделей и самой сущности бизнеса успешных фирм показывает, что эти модели, базируясь на вышеперечисленных условиях, могут быть сведены к набору определенных требований, близких к изложенным в стандартах ИСО 9001 и 9004 редакции 2000 года, которые, в свою очередь, основываются на подходах японского менеджмента.

Главное требование -- ориентация на потребителя, удовлетворение его интересов не только путем продажи товара, но и оказанием услуг, основанных на глубоком проникновении в его проблемы и интересы. На этом требовании основаны девять моделей.

Любая из моделей является результатом творческого (как сейчас часто говорят, креативного) подхода к взаимоотношениям с потребителем и перенесения этих взаимоотношений внутрь предприятия с последующей трансляцией на поставщиков (через подразделения снабжения). Эти правила распространяются на любой бизнес независимо от стадии его развития. В процессе развития и изменения силы фирмы растет административная составляющая, от которой необходимо уходить, делегируя полномочия и доверяя тактические решения и реализацию стратегии растущему персоналу. Для этого лучше всего подходят "плоские" структуры.

Многоступенчатые иерархические структуры, составлявшие основу предприятий многие годы, создавались на основе ориентации каждого работающего на задания руководителей и строгое функциональное разделение подразделений. Это сильно осложняет быстрое реагирование на сигналы рынка и исключает полное и осмысленное использование способностей сотрудников для компании. Ориентация каждого работающего на рядом работающего внутреннего потребителя позволяет создать горизонтальные процессные цепочки, и количество ступенек иерархии сокращается в разы.

Такой подход позволяет уйти от вертикальных многоступенчатых структур управления к гораздо более эффективным горизонтальным "плоским" структурам. При этом происходит оптимальное сочетание вертикального управления по целям с горизонтальным процессным управлением.

Сочетание вертикального управления по целям и горизонтального по процессам характерно для подавляющего большинства успешных фирм на Западе и в Юго-Восточной Азии. Все чаще применяют этот подход и российские предприятия, стремящиеся к минимизации издержек и ускорению реагирования на изменение рыночной ситуации. Так, один из металлургических гигантов, "Северсталь", в настоящий момент создает новую структуру предприятия на основе "плоских" структур.

Руководителям частного бизнеса для достижения успеха можно применять все разнообразие описанных моделей и рекомендаций, не упуская из виду, что главное -- ориентация на потребителя, его сегодняшние и будущие потребности и капризы. А если директор к тому же тщательно распределит обязанности, подкрепив их документированными полномочиями, что позволит всей фирме работать как единый сжатый кулак, успех на рынке будет обеспечен и в условиях Беларуси.