$

2.1028 руб.

2.4584 руб.

Р (100)

3.1371 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

213.67 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Инновации

Нет ничего труднее, чем вводить новшества

17.05.2016

Изменения в экономике и технологиях, рост конкуренции заставляют компании, желающие выжить на рынке, постоянно корректировать свою деятельность. О том, как правильно оценить ситуацию и адаптироваться к требованиям деловой среды, рассказывает консультант по эффективности корпоративного управления, управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Латвия) Александр ФРИДМАН.

– Александр, что есть стратегия развития компании?

– Если упрощенно, то это план перехода из одного состояния в другое. Скажем, если считать нынешнее состояние компании точкой А, а желаемое – точкой Б, то стратегическое управление предполагает фор­мулировку точки Б. План перехода должен учитывать сравнительные координаты обеих точек (сегодняшние и будущие показатели), ресурсы, «рельеф местности» (тенденции рынка, анализ клиентов и конкурентов), тогда это стратегия, а не буйная фантазия.

Здесь надо четко отличать стратегию от декларации о намерениях. Например, заявление «в следующем году мы выйдем на рынок Польши» – всего лишь декларация. Если же после анализа польского рынка уточняется, что мы откроем филиалы в Познани и Кракове, – то это уже стратегия. Во многих компаниях, где говорят о наличии стратегии, на самом деле имеется лишь декларация о намерениях, которая, впрочем, иногда воплощается в жизнь. Но чаще всего, когда нет конкретики и анализа, подобные заявления – просто тост.

Как, на ваш взгляд, изменилась заинтересованность владельцев бизнесов в разработке стратегий в Беларуси и у ее соседей?

– Белорусский бизнес более агрессивный и «жилистый» – в хорошем смысле. Ваши пред­приниматели спокойно рас­сматривают страны Балтии, Польшу как «грядки», с которых можно собирать «урожай». К примеру, в Латвии бизнес более толерантный, склонный к добрососедству. Здесь компании как-то поделили рынок. Конечно, в принципе хочется большего, но не настолько, чтобы сильно утруждаться и рисковать ради этого. Так что желание лучшего у нас не столь сильный мотиватор. Возможно, такой недостаток амбиций связан с тем, что в Латвии поменьше уровень турбулентности, в т.ч. вызванной воздействием государства.

До определенного времени бизнес может существовать «на способностях»: когда здравый смысл, ум, изворотливость, амбициозность помогают решать большинство задач. Но рано или поздно под воздействием внешних факторов этот ресурс заканчивается. Попутный ветер экономики перестает дуть в спину, и становится очевидно, что это надолго. Тогда те, у кого есть мозги, начинают понимать, что для успеха нужно что-то более весомое. Так, когда заканчивается этап «бизнеса на способностях», у тех, кто остается в живых, появляется запрос на профессиональные инструменты. Одновременно увеличивается спрос на «таблетки счастья»: рецепты, как быстро и без усилий резко увеличить продажи, прибыль и прочие показатели. Неудивительно, что индустрия советов «ешь, что хочешь, и худей, лежа на диване» имеет миллиардный оборот, в т.ч. в сфере бизнес-образования. Это как в поговорке: ищешь волшебника – найдешь сказочника. Но я верю, что количество умных людей растет.

До недавнего времени считалось, что такие страны, как Беларусь, относятся к «формирующимся рынкам». Но недавно с легкой руки их стали именовать «странами с падающим рынком». Какова специфика стратегий для таких стран?

– Рынок на постсоветском пространстве все еще остается незрелым с точки зрения как спроса, так и предложения. На то он и развивающийся. А падающим он стал под ударами экономически-политических событий в мире. Здесь нет каких-то специфических рецептов построения стратегий. Нужно лишь ясно понимать, что нынешний «ледниковый период» – это надолго. Не будет ни ускоренного роста, ни быстрого восстановления. В такой ситуации, помимо разработки внешних стратегий, полезно повышать точность системы корпоративного управления. Это позволит обеспечить выживаемость компании, достичь приемлемых уровней рентабельности, эффективности, продуктивности и любых других показателей, в которых измеряется успех. Но если система управления дает сбои, она не выполнит поставленных задач – особенно если внешние условия неблагоприятны.

Так что можно считать общей рекомендацию: не знаешь, что делать, – повышай точность системы. Если рынок стоит или падает, это поможет выжить и даже занять освободившиеся места. Если рынок начнет подниматься, то расти удастся гораздо быстрее.

Это потребует реорганизовать систему корпоративного управления?

– Система корпоративного управления, как и любая другая, должна соответствовать функциям, которые от нее требуются. Например, если двигатель плохо «тянет», надо определить, какие его элементы работают нормально, а какие – нет. Тогда становится понятно, что нужно ремонтировать, менять. То же самое происходит в компании. Когда установлено, где происходят сбои, составляется план корпоративных преобразований. Он идет от диагностики и может касаться и действий на рынке, и внутренней системы, например, структуры процессов, методов управления персоналом.

Это вопрос развития организационной структуры. Каждая компания является сложной открытой системой, которая подчиняется законам системотехники. Нельзя реформировать один узел, не понимая, как он связан с другим.

Белорусское правительство в ряде программ ставит задачу улучшения корпоративного управления госкомпаний на основе лучших современных образцов, перехода на высшие технологические уклады. Возможно ли это в принципе в условиях административно-командной системы, и к чему должны прийти госпредприятия, выполняя такие требования?

– Дело здесь не столько в формах собственности. Бывают эффективно работающие госпредприятия и неэффективно работающие частные компании. Вопрос в соблюдении объективных законов физики и экономики. Если над ними преобладает политика, что обычно характерно для командно-административной системы, то ни «лучшие современные», ни вообще какие-либо физически уместные образцы внедрить никогда не получится. Скажем, если инженер говорит, что по правилам сопромата при строительстве конкретного моста нужна такая-то балка, а начальство из идейных соображений требует поставить другую, «идеологически целесообразную», то по такому мосту лучше не ездить.

Революционные порывы превыше законов физики лишь в старом советском кино. В реальной жизни они против сопромата «не пляшут». Поэтому дело не в собственности. Если приоритет объективных законов не соблюдается, то любые программы сводятся к очередной имитации бурной деятельности за казенный счет. Если же государство заинтересовано в преобразованиях, то оно может решить эту задачу. Мы уже знаем, что экономика не бывает социалистической и капиталистической. Она или действительно является экономикой, или чем-нибудь совсем другим.

Понятие «технологический уклад» предполагает преемственность внедрения. Скажем, если моя общефизическая подготовка соответствует 3-му спортивному разряду, то никакие наилучшие мировые тренеры не помогут освоить технику на уровне мастера спорта международного класса – силенок не хватит. То же самое происходит в бизнесе. Можно пригласить команду международных консультантов, которая за зарубежные или бюджетные гранты попытается модернизировать какую-либо компанию или отрасль. Но преодолеть отставание в совокупности культурных и производственных навыков, из которых и состоит технологический уклад, стереотипы, не позволяющие вместить в сознание нужный алгоритм, нельзя. Так же, как не получится перескочить с уровня третьеразрядника на мастера спорта. Нужна эволюция.

Бесполезно ставить задачу приспособить на древнюю галеру современный радар. Прикрепить его на палубе – пожалуйста, а включить некуда – тока в розетке нет. Именно в таком положении порой оказываются берущиеся за заказы вроде бы серьезных компаний высококвалифицированные консультанты. Потом им же выставляются упреки: если б на нашей галере было электричество, то мы бы и без вас справились.

Конечно, достижение лучших мировых образцов в чем-либо может быть целью. Но это требует определенного времени. Например, когда-то для Японии были разработаны мощнейшие стратегические госпрограммы, создавались кластеры. За 20 послевоенных лет страна стала одним из мировых технологических лидеров. Но этот процесс сопровождался преобразованиями в остальных сферах жизни.  Поэтому, мечтая о лучших мировых образцах, нужно понимать, что попытка внедрить их в командно-административную систему невозможна по определению. Эволюцию не обманешь. Технологический уклад формирует определенную готовность к следующему уровню. И если задаются очень сжатые сроки, значит, необходимо учитывать процент отсева, т.к. не все смогут и захотят присоединиться к светлому будущему.

Хорошо, абстрагируемся от формы собственности. Что толкает компанию на проведение реструктуризации?

– Либо умение работать проактивно по слабым сигналам, когда мы понимаем, что имеющиеся ресурсы вот-вот будут исчерпаны и нужны какие-то преобразования. Либо когда жареный петух уже клюнул в темечко, и о кризисе говорят вполне сильные сигналы. Люди всегда к чему-то стремятся: или к лучшему, или к уходу от проблемы.

Что необходимо для успешного проведения реструктуризации?

– Есть всего два простых правила антикризисного консультирования. Пер­вое – не из каждого состояния можно попасть в желаемое: а) вообще, б) быстро, в) наиболее приятным способом. Существуют точки невозврата. Второе – любая ситуация преодолима при наличии пяти ресурсов (времени, денег, полномочий, профессионализма, воли к переменам) и двух условий. Первое из них – ни один ресурс не равен нулю, второе – недостаток одного компенсируется необходимым и достаточным увеличением других. Редко встречаются совершенно безнадежные случаи.

Очень важный ресурс – воля к переменам. Преобразования часто проваливаются именно из-за ее недостаточности, т.к. это сводит к нулю все остальные ресурсы.

Какие показатели компании более всего подходят для оценки эффективности работы их руководителей?

– Это довольно просто. Лучше всего подходит производительность труда, в т.ч. по выручке или добавленной стоимости на одного работника. Только нужно выбрать правильную методику ее расчета с обязательной корректировкой на налоговую систему. Без последней нельзя объективно оценить положение в компании, особенно в сопоставлении с конкурентами, другими отраслями и странами. Но даже по приблизительным оценкам, производительность у нас действительно примерно втрое хуже, чем в Европе.

– А как же чистая прибыль?

– Что до чистой прибыли, то она позволяет оценивать эффективность только в идеальной среде. В реальности этот показатель слишком зависим от особенностей налогообложения, инвестиционной политики, умений финансового директора и сноровки бухгалтера.

Насколько в частной компании важна компетентность собственника в вопросах управленческих возможностей для правильной коммуникации с топ-менеджерами? Или достаточно простыми словами сказать, чего он хочет в итоге?

– Собственник может озвучить цели, если у него имеется высокопрофессиональная, хорошо мотивированная команда. Если есть мощный механизм исполнения желаний, то они сбудутся – в виде набора взаимосвязанных проектов. Но чтобы построить такую систему, сам собственник должен быть достаточно профессиональным, как минимум, для правильного подбора кадров. Это разные способности. Например, я встречал компанию, которую возглавлял собственник, не бывший профессионалом с точки зрения менеджмента. Но зато это был сильный финансист, обладавший чутьем, что позволило ему построить многомиллионный бизнес и правильно подобрать профессиональных и преданных людей. Однако это редкий случай.

Как, по вашим наблюдениям, реагируют руководство и коллектив компаний на внедрение новшеств, в т.ч. новых стратегий, систем корпоративного управления, технической и управленческой модернизации? Что необходимо, чтобы обеспечить лояльность и активную поддержку персонала в эпоху перемен?

– Макиавелли говорил: «Нет ничего труднее, чем вводить новшества. Ибо у каждого новшества есть активные противники, которые уверены, что станет хуже, и активные вялые сторонники, которые не уверены, что станет лучше». Самое страшное, когда инициатор преобразования – собственник сам является вялым сторонником.

Область менеджмента изменений очень обширна. Прежде всего, нужно знать, что сопротивление неизбежно. Все хотят перемен, но никто не хочет меняться. Здесь очень важна воля руководства, понимание, что сопротивляться будут обязательно, причем часто это делают лучшие. Это объяснимо: никто не хочет становиться из мэтра учеником и ронять социальные позиции.

Если начинается выбор: перемены или люди, то обычно все дело ограничивается косметическим ремонтом. Поэтому всегда нужно быть готовым к устранению «ослушников». Конечно, желательно, по возможности, сохранить «генофонд», но не в ущерб переменам. То есть компания должна всегда быть готова правильно расставаться с теми, кто хочет, но не может, но обязательно очень жестко «рубить головы» тем, кто не хочет. Если собственник к этому не готов, то не надо спешить.

В старой шотландской сказке один человек попадает в курган, где спят рыцари круглого стола. Ему нужно выбрать, что взять: меч или рог. Если взять меч, а рыцари проснутся, они решат, что перед ними враг, и убьют. Но когда человек берет рог и трубит, то проваливается в пропасть и слышит голос: «Будь проклят, трус, который сгоряча хватает рог, не обнажив меча!».

Эта сказка имеет прямое отношение к стратегическому менеджменту. Нельзя призывать к переменам, не будучи готовым к «ночи длинных ножей». Такая готовность, кстати, очень сильно влияет на настроения в коллективе. Когда руководитель твердо говорит: «Мы будем меняться. Кто не хочет, тот не с нами», тогда сопротивление гораздо слабее.

Беседовала Оксана КУЗНЕЦОВА

 

 

4 задачи стратегического управления

Задача 1: прогноз изменений бизнес-среды

Необходимо выделить наиболее актуальные для бизнеса компании рыночные векторы, после чего проанализировать направление, степень и динамику возможных изменений. В большинстве случаев речь идет, в первую очередь, о качественном анализе данных

Задача 2: разработка комплексного плана

действий компании на рынке

План разрабатывается на период, который позволяет понимать направление развития рынка, и предполагает регулярные оценку и коррекцию содержания в зависимости как от хода выполнения, так и от реального – в отличие от планируемого – развития рынка

Задача 3: разработка комплексных изменений в системе корпоративного управления

При разработке плана действий на рынке (задача 2) необходимо провести аудит системы корпоративного управления: выявить те ограничения, которые могут помешать выполнению запланированных действий. Некоторую сложность, представляет как сам процесс аудита, так и разработка комплексного плана преобразований: все элементы системы корпоративного управления взаимосвязаны. Поэтому при внесении преобразований в работу какого-либо из элементов необходимо учитывать все возможные влияния на функционирование всех прочих

Задача 4: внедрение изменений в систему

корпоративного управления

Для этого требуется осуществить необходимые преобразования. Этот «веселый» процесс имеет свои закономерности и сложности, например, преодоление возникающего сопротивления переменам. Оно имеет множество причин, видов и форм. В случае неправильно выбранных или реализованных методик профилактики/нейтрализации на преобразованиях можно ставить крест.Что будет с самой компанией – зависит уже не столько от нее самой, сколько  от степени благоприятствования внешних обстоятельств