$

2.0788 руб.

2.4500 руб.

Р (100)

3.1389 руб.

Ставка рефинансирования

10.00%

Инфляция

0.10%

Базовая величина

24.50 руб.

Бюджет прожиточного минимума

213.67 руб.

Тарифная ставка первого разряда

35.50 руб.

Менеджмент

МОТИВАЦИЯ РАЗВИТИЯ©

05.06.2015

Иностранное предприятие «Диском» — «дочка» немецкого концерна DAW — запустило в СЭЗ «Брест» новое производство водно-дисперсионных красок мощностью 16,5 тыс. т в год. Стоимость проекта — более 4 млн. EUR. Инвестиции направлены не только на финансирование строительства завода, сбытовой сети, но и передачу ноу-хау и технологий, прогрессивной системы управления бизнес-процессами. Генеральный директор ИП «Диском» Виктор НАУМОВЕЦ ответил на вопросы «ЭГ».

— Виктор Иванович, как приживаются немецкие стандарты бизнеса на белорусской почве?

— Да, мы должны соблюдать немецкие подходы, но никаких конфликтов по поводу их соответствия белорусским нормам не происходит. Дискомфорта тоже нет. Наоборот, я получаю удовольствие от того, что могу реализовывать здесь немецкие технологии, адаптировать их под нашу специфику.

— Как концерн контролирует деятельность белорусской «дочки»?

— В Германии контроль поставлен хорошо — особенно если речь идет о лицензионном производстве. Все требования четко прописаны: как и что делать, какие параметры соблюдать. Известно, где возможны зоны риска и особого внимания. Ведется постоянный инспекционный контроль на разных участках, например, в производстве — 1 раз в 4 месяца. Это позволяет получить отзыв, независимую оценку со стороны. Целью контроля здесь является не наказание, а своевременное принятие мер, чтобы исключить брак, рекламации и т.д. Поэтому очень приятно работать с немецкими коллегами: они трудятся над тем, чтобы не просто выявить ошибку, а чтобы ее упредить.

— Материнская компания контролирует показатели вашего предприятия?

— Безусловно, мы — коммерческая компания, а не благотворительный фонд, который отчитывается только за потраченные деньги. Поэтому цифры мы любим, на них построена система управления, все детально считается, готовится много отчетов для ежедневного, еженедельного, ежемесячного, квартального контроля, управления, оценки. Показателей много, зато они позволяют знать свое предприятие во всех ракурсах.

— На какую доходность рассчитывает немецкий инвестор, вложив уже более 7 млн. EUR в белорусское предприятие?

— У нас доходность несколько выше, чем на Западе. Это обусловлено тем, что рынок у нас более рискованный и сложный. Поэтому нельзя сказать, что тут можно аккумулировать очень большую прибыль. Некоторые аспекты организации производства в Беларуси просто отсутствуют, особенно в части аутсорсинга услуг. Поэтому расходы на него и многие другие услуги выше. Но в целом проект соответствует стандартам концерна по доходности и окупаемости.

— Какова стратегия развития предприятия на ближайшие 5 лет?

— Стратегия связана с удержанием лидирующих позиций на лакокрасочном рынке, цель — догнать ближайшего конкурента в системах утепления. Сейчас мы в этой сфере на 3-м месте, но хотим поэтапно перебраться на 2-е. С учетом сложной экономической ситуации, изменения структуры спроса, мы скорректируем продуктовую линейку и предложим больше доступных продуктов по лучшей цене. Таков наш ответ снижению покупательной способности в республике.

Cейчас наша доля на лакокрасочном рынке порядка 16%, и терять ее мы не намерены. Кризис открывает новые возможности, поэтому мы не исключаем, что сможем потеснить конкурентов. Не могу сказать насколько — пока неизвестно, как выдержат текущие условия другие производители. Ситуация прояснится в ближайшие полгода.

— Говорят, что в последние 3 года у вас производство и продажи росли более чем на 10%?

— Больше. Были времена, рост достигал 25 и даже 50%. Такие экстремальные темпы непросто организовать, но наши сотрудники хорошо справились. Решать проблемы высокого роста намного приятнее, чем пытаться удержаться на падающем рынке.

— По-видимому, вам антикризисная программа не нужна…

— Нет, такая программа у нас есть и очень хорошая. Она была подготовлена и лежала в архиве задолго до наступления кризиса. Подготовительные мероприятия делались по плану, а те, которые необходимо было срочно реализовывать при наступлении благоприятных событий, сразу активизировались. Поэтому я доволен результатами реализации программы. Конечно, тут не обошлось без непопулярных мер. Например, в 2014 г. мы проявили осторожность с началом крупных проектов с длительным сроком окупаемости, некоторые просто закрыли, сократили ряд бюджетов — признаки турбулентности уже были видны. До начала валютного кризиса постарались существенно сократить дебиторскую задолженность, что обеспечило финансовую устойчивость. Конечно, наличие замороженных проектов неприятно и несколько сдерживает, но когда условия станут более благоприятными, все наверстаем. К сожалению, пришлось расстаться с некоторыми сотрудниками. Сокращения — самое неприятное в моей работе. Но зато удалось сохранить приоритетные направления.

— Какие задачи стоят перед вами сегодня?

— Обеспечить устойчивую работу компании в нынешних условиях — это первоочередная задача, поставленная учредителем. Для этого у меня есть и полномочия, и ресурсы. Период экономической нестабильности важно пройти безболезненно, без допущения системных рисков, чтобы подготовиться к успешному старту, когда рынок начнет восстанавливаться.

— Как вы мотивированы помимо зарплаты, вам полагаются бонусы, опционы?

— Уровень оплаты достаточно хороший. Но это не главный элемент с точки зрения мотивации. Гораздо важнее удовлетворение бизнес-амбиций, через реализацию с командой сложных проектов — это в фокусе моей мотивационной системы.

— Местные органы власти доводят вам контрольные показатели?

— Да, они высказывают свои пожелания, но жесткого давления нет. Это одна из функций власти — координировать работу компаний с точки зрения интересов народа, региона и государства. Я отношусь к этому нормально и не сказал бы, что есть какие-то перегибы. Для нас все эти задачи видятся достаточно логичными.

— Какой подход к управлению вы реализуете?

— Поскольку компания достаточно быстро развивается, это накладывает определенные отпечатки. Я очень люблю командный формат работы, делегирование полномочий. Но приходится большую нагрузку нести лично, какие-то вопросы решать с применением административных инструментов. Это доставляет мне определенный дискомфорт, но чтобы компания не споткнулась, это приемлемо.

— Как вы восполняете потребность в оборотных средствах, материнская компания помогает или берете кредиты?

— Финансовые потоки дифференцированы. Конечно, у нас есть доступ к корпоративным займам, не очень активно, но пользуемся и кредитами в белорусских рублях. А самое главное — не допускаем критического уровня дебиторской задолженности. Если клиент нарушает условия оплаты, тут же принимаются меры, которые дают хороший результат.

— Вы для себя прогнозируете, что в 2017 году условия деятельности в СЭЗ изменятся, возможно, будут отменены какие-то льготы?

— Это вполне реалистичный сценарий, к нему мы готовы — он заложен в трехгодичный план развития. Один из основных принципов — сразу принять во внимание возможный риск, чем надеяться, что как-то обойдется. Для нас корректировка условий в СЭЗ уже не имеет критического значения, много проектов мы реализовали, некоторые находятся на финальной стадии окупаемости. На новый проект, который сегодня на старте, отмена льгот существенно не повлияет.

— Каковы сильные стороны вашего нового проекта?

— Он основан на самой современной концепции, с использованием передовых подходов. Мы получили в Беларуси самый современный завод по производству водно-дисперсионных красок, что является гарантией стабильного качества и оптимальной себестоимости продукции, базы для расширения ассортимента (при наступлении возможностей). Это отличная площадка для дальнейшего развития. Проект создается не под новую систему сбыта, а является продолжением уже выстроенной структуры и решает проблему ограниченной мощности. Объемы продаж уже достаточно велики, чего бывает сложно добиться, когда начинаешь проект с нуля.

— Приходится ли вам согласовывать с головной компанией свою ценовую политику?

— Нет, мы здесь достаточно свободны — просто информируем о принятом решении центральный офис. Единственное требование — ценовая политика должна обеспечивать плановый уровень доходности, доведенный учредителями. Если все соответствует, то вопросов к нам нет. Если мы обозначаем риски, то создается рабочая группа, которая анализирует причины и делаются выводы о возможной коррекции.

Беседовала

Оксана КУЗНЕЦОВА